OKR là gì? Cách quản trị theo Mục tiêu & kết quả then chốt

Trong bối cảnh thị trường biến động, công nghệ thay đổi nhanh và kỳ vọng nhân sự ngày càng cao, áp lực lên doanh nghiệp ngày một lớn - đặc biệt khi 60% nhà tuyển dụng dự đoán các tiến bộ công nghệ sẽ tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh trong những năm tới. Điều này đòi hỏi một phương pháp quản lý mục tiêu rõ ràng và linh hoạt hơn.

OKR (Objectives and Key Results) là công cụ giúp tổ chức xác định những mục tiêu quan trọng nhất và đo lường kết quả một cách minh bạch. Tuy nhiên, chỉ thiết lập OKR là chưa đủ. Để tạo ra tác động thực sự, doanh nghiệp cần một hệ thống thực thi hiệu quả giúp đội ngũ tập trung đúng ưu tiên và biến mục tiêu thành hành động cụ thể.

OKR là gì?

OKR (Objectives and Key Results) là một khuôn khổ quản trị giúp tổ chức xác định điều quan trọng nhất cần đạt được và đo lường tiến độ một cách rõ ràng. Một OKR gồm hai phần:

• Mục tiêu (Objective): Mục tiêu định tính, truyền cảm hứng, trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn đạt được điều gì?”
• Kết quả then chốt (Key Results): Các chỉ số định lượng, đo lường được, trả lời câu hỏi “Chúng ta biết mình đang tiến gần mục tiêu bằng cách nào?”

Ví dụ:

• Mục tiêu: Nâng cao trải nghiệm khách hàng.
• Kết quả then chốt:
  • Tăng điểm hài lòng khách hàng từ 8.0 lên 9.0
  • Giảm 30% thời gian phản hồi khiếu nại
  • Tăng tỷ lệ khách hàng quay lại thêm 20%

OKR (Objectives and Key Results) bắt nguồn từ phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) do Peter Drucker giới thiệu vào những năm 1950. Tuy nhiên, người đặt nền móng trực tiếp cho OKR là Andy Grove, cựu CEO của Intel, vào thập niên 1970. Ông đã phát triển mô hình “iMBO” (Intel Management by Objectives), trong đó kết hợp giữa mục tiêu rõ ràng (Objective) và các kết quả then chốt có thể đo lường được (Key Results). Cách tiếp cận này giúp Intel duy trì sự tập trung và kỷ luật thực thi trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghệ bán dẫn.

Sau đó, OKR được phổ biến rộng rãi nhờ John Doerr – người từng làm việc tại Intel và sau này là nhà đầu tư tại Kleiner Perkins. Ông đã giới thiệu OKR cho Google vào năm 1999 khi công ty còn là một startup nhỏ. Nhờ áp dụng OKR một cách nhất quán, Google duy trì được sự tập trung và tăng trưởng mạnh mẽ qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ đó, OKR lan rộng ra nhiều công ty công nghệ và tổ chức trên toàn thế giới, trở thành một trong những phương pháp quản lý mục tiêu và hiệu suất phổ biến nhất hiện nay.

Mặc dù OKR giúp làm rõ những gì cần đạt được, mang lại định hướng cho các nhóm và minh họa tiến độ dự kiến ​​hoặc đã đạt được, nhưng chúng không cung cấp các bước hành động cần thiết để thành công hoặc kế hoạch thực thi để giúp các nhóm đạt được mục tiêu. 

Sự khác biệt giữa OKR và KPI

OKR và KPI đều là những công cụ quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu suất của tổ chức. Cả hai cùng dựa trên nguyên tắc cốt lõi: chuyển mục tiêu kinh doanh thành các chỉ số cụ thể để có thể đo lường, theo dõi và cải thiện.

Dù cả OKR và KPI đều có vai trò riêng trong quản lý hiệu suất. Tuy nhiên, chúng không đủ để giúp các nhóm tập trung vào đúng mục tiêu, đặc biệt là trong môi trường thay đổi nhanh chóng hoặc không chắc chắn. KPI (Chỉ số hiệu suất chính) thường đo lường những gì đã được thực hiện, cung cấp một chỉ số phản ánh chậm hiệu suất trong quá khứ. Mặc dù hữu ích cho việc theo dõi các hoạt động đang diễn ra, nhưng chúng không giúp doanh nghiệp thích ứng với những thách thức mới hoặc sự thay đổi trong chiến lược. OKR, mặc dù năng động hơn KPI, vẫn tập trung vào chính các mục tiêu và có thể thiếu chiều sâu tập trung và khả năng thực thi cần thiết để đạt được kết quả thành công trong quá trình thay đổi.  

OKR và KPI: Đều cần thiết, nhưng chưa đủ trong bối cảnh biến động mạnh

Đó là lý do tại sao nhiều tổ chức phát triển mạnh chọn Mục tiêu Quan trọng Cực kỳ (Wildly Important Goal ® - WIG ® ), mục tiêu này cung cấp định hướng rõ ràng và phương pháp hành động cụ thể để các nhà lãnh đạo thúc đẩy việc thực hiện một sáng kiến ​​quan trọng. WIG có thể hỗ trợ quản lý hiệu suất OKR tốt hơn vì chúng cung cấp: 

• Tính linh hoạt thông qua các chu kỳ ngắn: Khi kết hợp với WIGs (Mục tiêu Chính sách Công việc), OKRs (Mục tiêu Chính sách và Kết quả) có thể được xem xét và điều chỉnh nhanh chóng, cho phép doanh nghiệp thích ứng khi điều kiện thay đổi. 
• Xác định rõ mục tiêu có tác động lớn: Bằng cách thu hẹp trọng tâm vào chỉ một vài mục tiêu chính (hoặc thậm chí chỉ một mục tiêu!), các nhóm có thể dồn nỗ lực vào những gì thực sự quan trọng đối với tổ chức trong thời kỳ thay đổi và bất ổn. 
• Sự đồng bộ giữa các nhóm: Các Nhóm Công Việc Chung (WIG) giúp đảm bảo mọi người đều đang hướng tới những kết quả quan trọng giống nhau, loại bỏ sự chia rẽ và khuyến khích sự hợp tác thúc đẩy lòng tin , sự kết nối và sự đổi mới khi tổ chức cần những yếu tố văn hóa này nhất. 

WIG cho phép các thành viên nhóm tập trung tối đa vào một vài việc thực sự có thể tạo ra sự thay đổi. Nếu thiếu sự tập trung này, các tổ chức có thể nhanh chóng đánh mất tầm nhìn về những điều quan trọng nhất đối với thành công của họ - đặc biệt là khi sự thay đổi chắc chắn sẽ tạo ra những yếu tố gây xao nhãng.

Tăng cường sức mạnh thực thi OKR với 4DX

“Khi cả đội bắt đầu nhìn thấy một mục tiêu lớn dần trở thành hiện thực nhờ chính nỗ lực của mình, họ biết rằng mình đang chiến thắng. Và không có điều gì khơi dậy tinh thần và sự gắn kết của một đội nhóm mạnh mẽ hơn cảm giác chiến thắng đó.” - Chris McChesney, đồng tác giả của cuốn sách "Bốn nguyên tắc thực thi"

Hệ thống 4 Nguyên tắc Thực thi ® (4DX ® ) cung cấp một quy trình từng bước, có thể lặp lại mà các nhà lãnh đạo và nhóm có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó. Cách tiếp cận có cấu trúc của 4DX đảm bảo sự tập trung, sự thống nhất và trách nhiệm giải trình, những yếu tố thiết yếu để đạt được OKR trong thời kỳ thay đổi. 

Đây là cách 4DX giúp các nhà lãnh đạo thực hiện quản lý hiệu suất OKR với tác động lớn hơn: 

• Nguyên tắc 1: Tập trung vào những điều cực kỳ quan trọng.
  Luôn luôn có nhiều ý tưởng hơn khả năng thực hiện là một sự thật khó khăn đối với những nhà lãnh đạo đầy tham vọng. Thay vì cố gắng hoàn thành mọi thứ và chắc chắn sẽ thất bại, các nhà lãnh đạo có thể đạt được nhiều hơn bằng cách giúp đội ngũ của mình tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất, những mục tiêu sẽ thúc đẩy tổ chức tiến lên trong thời kỳ thay đổi. Lúc này, lãnh đạo cần xác định một vài mục tiêu quan trọng nhất và có tác động đáng kể nhất đến sự thành công của đội ngũ hoặc tổ chức của bạn. Những sáng kiến ​​này cần nỗ lực đáng kể và sẽ không tự động đạt được trong guồng quay công việc hàng ngày.
• Nguyên tắc 2: Hành động dựa trên các chỉ số dẫn đầu.
  Việc chỉ xác định các mục tiêu quan trọng nhất là chưa đủ. Lãnh đạo và các nhóm cũng cần có một hệ thống giúp họ theo dõi các hành động và hành vi cụ thể sẽ thúc đẩy các mục tiêu đã đề ra. Thay vì chỉ theo dõi các kết quả chậm trễ, sau khi thời điểm hành động đã trôi qua từ lâu thì giờ đây sẽ tập trung vào các hoạt động sẽ mang lại kết quả trong thời gian thực. Tải ngay tài liệu cách sử dụng công cụ Phân tích Hoạt động 80/20 miễn phí để khám phá những hoạt động nào sẽ tạo ra tác động lớn nhất đến tiến độ dự án.
• Nguyên tắc 3: Duy trì bảng điểm hấp dẫn.
  Mọi người sẽ làm việc khác đi khi họ được theo dõi tiến độ. Khi người lãnh đạo cho thấy rõ tiến độ, các nhóm sẽ cảm thấy được khuyến khích để tập trung và có động lực. Một bảng điểm được cập nhật thường xuyên giúp các thành viên trong nhóm cảm thấy có trách nhiệm với công việc của mình, thúc đẩy ý thức về mục đích và tạo động lực để đạt được thành tựu. Việc đảm bảo tiến độ luôn được hiển thị rõ ràng có thể tạo động lực cho các nhóm, cải thiện sự gắn kết và tạo đà để thúc đẩy kết quả. 
• Nguyên tắc 4: Xây dựng nhịp độ trách nhiệm giải trình

Ngoài việc theo dõi tiến độ, các nhà lãnh đạo và nhóm cần đánh giá tiến độ đạt được, ăn mừng thành công và điều chỉnh khi cần thiết. Việc thiết lập các buổi đánh giá định kỳ sẽ đảm bảo các nhóm luôn đi đúng hướng và chịu trách nhiệm lẫn nhau. Đánh giá hàng tuần là lý tưởng, vì nó tạo ra một môi trường mà các thành viên trong nhóm cảm thấy có trách nhiệm với nhau trong việc hoàn thành các cam kết của mình - và khi những thách thức và thay đổi mới xuất hiện, nhịp độ hàng tuần này cung cấp đủ thời gian để những điều chỉnh đó có hiệu lực và các mục tiêu được hoàn thành. 

Những sai lầm thường gặp trong thực thi chiến lược và cách phòng tránh

Bất chấp những nỗ lực tốt nhất của người lãnh đạo, các nhóm vẫn có thể sa lầy vào những sai sót trong khâu thực thi, đặc biệt là khi thiếu một khuôn khổ thành công đã được thiết lập. Những sai lầm phổ biến nhất trong việc thực thi chiến lược thường có thể được giải quyết bằng một hệ thống đã được chứng minh. Một số sai lầm phổ biến:

Bằng cách tận dụng khuôn khổ 4DX, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra một phương pháp tiếp cận có kỷ luật, không chỉ tránh được những sai lầm thường gặp mà còn đẩy nhanh tiến độ thực hiện, gắn kết các nhóm và thúc đẩy kết quả bền vững. 

Tận dụng OKR hiệu quả: Xây dựng hệ thống thực thi có khả năng mở rộng

Các nguyên tắc 4DX có thể đảm bảo rằng OKR mang lại những đột phá. Dưới đây là một vài bước mà các nhà lãnh đạo và tổ chức có thể thực hiện để thiết lập các hệ thống thực thi có khả năng mở rộng: 

• Thu hẹp trọng tâm vào một hoặc hai mục tiêu chính (WIG): Yếu tố then chốt để triển khai OKR hiệu quả là lựa chọn và tập trung vào một vài ưu tiên có tác động lớn nhất. Cách tiếp cận này giúp nguồn lực không bị dàn trải, đồng thời vẫn đảm bảo các hoạt động vận hành hằng ngày được duy trì ổn định và trơn tru.
• Hãy nhớ theo dõi tiến độ: Dữ liệu cho thấy 80% kết quả thường đến từ 20% hoạt động quan trọng nhất. Vì vậy, điều cần đặt ra là liệu lãnh đạo và đội ngũ có đang thực sự tập trung vào những việc tạo ra tác động lớn nhất hay không. Để làm được điều đó, cần xác định rõ các hành động và hành vi then chốt có khả năng dẫn dắt đến kết quả mong muốn. Việc tập trung vào những yếu tố cốt lõi này sẽ giúp tạo ra sự tiến bộ ổn định và liên tục theo từng bước nhỏ nhưng có ý nghĩa.
• Hãy lập một bảng theo dõi trực quan: Khi tiến độ thực hiện các mục tiêu quan trọng (WIG) được chia sẻ minh bạch với toàn bộ nhóm hoặc tổ chức, động lực làm việc và tinh thần trách nhiệm sẽ được củng cố, từ đó giúp cải thiện kết quả đạt được. Ngược lại, nếu thiếu cơ chế theo dõi rõ ràng, sẽ khó xác định công việc có đang tiến triển đúng kế hoạch hay không, và cảm giác chịu trách nhiệm với kết quả cũng dễ bị giảm sút.
• Thường xuyên đánh giá tiến độ: Cùng với việc thiết lập bảng điểm theo dõi trực quan, các nhà lãnh đạo và nhóm cũng cần họp định kỳ để xem xét tiến độ và lập kế hoạch nhằm đảm bảo mọi thứ luôn "đúng hướng và chính xác" trên thang điểm hoặc biểu đồ. Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một quy trình kiểm tra tiến độ thường xuyên và trao quyền cho các thành viên nhóm chịu trách nhiệm về những đóng góp trực tiếp của họ. Sự nhất quán này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ thay đổi và bất ổn, cho phép các thành viên nhóm kết nối với sứ mệnh và thấy được tác động từ những nỗ lực của họ. 

Bằng cách kết hợp OKR với một hệ thống như 4DX, các doanh nghiệp có thể tạo ra một công cụ thực thi mạnh mẽ, thúc đẩy kết quả - ngay cả trong thời kỳ gián đoạn.

Phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ biến động: Suy nghĩ lại về những điều khả thi

“Lãnh đạo cũng là con người. Dù giữ vai trò dẫn dắt đội ngũ vượt qua thay đổi, họ cũng cần thời gian để thích nghi và tự định vị mình trong bối cảnh mới. Khi nhận diện và vượt qua được những phản ứng cá nhân của chính mình, người lãnh đạo mới có thể hỗ trợ người khác tiến xa hơn và tìm thấy ý nghĩa tích cực hơn trong hành trình chuyển đổi.” - Marché Pleshette, Chuyên gia tư vấn cấp cao của FranklinCovey.

Trong thời kỳ bất ổn, các doanh nghiệp phải vượt qua tư duy “bảo vệ và chờ đợi”. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo nên khuyến khích tư duy táo bạo và tinh thần trách nhiệm chung để thúc đẩy sự chuyển đổi. Khi sự thay đổi được nhìn nhận như một cơ hội để đổi mới và tăng trưởng, thay vì là một mối đe dọa, các nhà lãnh đạo và đội ngũ có thể chuyển từ việc bám víu vào hiện trạng sang ưu tiên và thực hiện các mục tiêu quan trọng nhất.

Những nhà lãnh đạo hiểu rõ quy luật thay đổi có thể dự đoán được sẽ có vị thế tốt hơn để nhìn thấy các cơ hội phát triển và dẫn dắt đội ngũ của mình vượt qua các giai đoạn, từ gián đoạn đến đổi mới. Duy trì tư duy phát triển không chỉ giúp các tổ chức thích ứng với sự thay đổi mà còn thúc đẩy các hành động và hành vi cần thiết để phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ gián đoạn, đảm bảo thành công lâu dài và tăng trưởng bền vững.

Xây dựng văn hóa thực thi có khả năng thích ứng với sự thay đổi

Để phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ biến động, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng cách tập trung vào một sáng kiến ​​duy nhất bằng cách áp dụng các nguyên tắc của 4DX. Mặc dù các tổ chức vẫn có thể tận dụng OKR, việc tập trung vào WIG cho phép họ "vượt qua mọi rào cản" thay vì chỉ đo lường thành quả. Nhưng việc xác định một sáng kiến ​​quan trọng chỉ là bước đầu tiên trong việc tạo ra một văn hóa thực thi bền vững trong tương lai. 

Bằng cách thấm nhuần các nguyên tắc của khuôn khổ thực thi này vào chính văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo và đội nhóm có thể thực hiện các mục tiêu đó một cách chính xác và linh hoạt, đồng thời phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh bất ổn. Cuối cùng, những nguyên tắc và giá trị văn hóa này giúp duy trì sự đồng thuận và lòng tin thông qua các hành vi thực thi có thể lặp lại – xây dựng một văn hóa đón nhận sự thay đổi thay vì chống lại nó. 

Doanh nghiệp của bạn đang tìm cách giúp đội ngũ lãnh đạo vững vàng trước những biến động và gián đoạn, đồng thời nâng cao năng lực thực thi chiến lược?

👉 Hãy kết nối với FranklinCovey Vietnam để được tư vấn và thiết kế giải pháp phù hợp với đặc thù tổ chức, qua đó khôi phục đà tăng trưởng và hiệu suất một cách bền vững.