Khả năng chịu đựng sự mơ hồ của con người luôn tồn tại một giới hạn nhất định, nhất là trong thời đại BANI ngày càng biến động. Nó giống như ngộ độc khí CO: dù mức độ phơi nhiễm chỉ là “một chút” ở văn phòng hay “một chút” ở nhà, cơ thể con người vẫn chỉ chịu đựng được đến một ngưỡng nhất định.
Trong 05 năm trở lại đây, nhiều người đã phải đối mặt với trạng thái có thể gọi là “ngộ độc mơ hồ” trên nhiều phương diện của cuộc sống. Tuy vậy, mức độ mơ hồ này có thể được giảm thiểu khi tổ chức hoặc cá nhân xác định rõ một hành động cụ thể cần thực hiện ngay tại thời điểm hiện tại. Theo đó, mục tiêu lớn này sẽ chia nhỏ thành các chỉ tiêu rõ ràng, tập trung tác động vào một chỉ số dẫn dắt (lead measure), theo dõi tiến độ thông qua bảng đo lường và duy trì nhịp độ triển khai nhất quán theo từng tuần.
Tuy nhiên, phổ biến hơn trong giai đoạn mơ hồ và bất định, con người thường rơi vào một trong hai trạng thái: Một là, họ vùi đầu vào công việc hiện tại và tìm đến những nhiệm vụ quen thuộc, dễ kiểm soát hoặc thoải mái. Hoặc là, họ trở nên căng thẳng và bị xao nhãng bởi mọi thứ nằm ngoài tầm kiểm soát (như liên tục xem tin tức, trao đổi với đồng nghiệp, đưa ra suy đoán,...). Dù những phản ứng đó là dễ hiểu, nhưng không phản ứng nào giúp tổ chức chủ động vượt qua thách thức.
Ở trạng thái bình thường, sự tập trung đã dễ bị phân tán bởi các ưu tiên nội bộ. Khi bất định và gián đoạn xảy ra, “nhiễu” tăng đột biến, làm việc duy trì tập trung trở thành thách thức lớn với từng cá nhân. Để thực thi chiến lược xuất sắc, đòi hỏi cần có sự tập trung mạnh mẽ trước những xao nhãng và phức tạp.
Lúc này, các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng đội ngũ của mình có thể đang phải đối mặt với mức độ bất định rất cao, trong khi khả năng chịu đựng sự bất định của con người lại có giới hạn. Các công việc thường nhật nhìn chung vẫn có thể được kiểm soát và xử lý, bởi dù nhịp độ nhanh, chúng đã quen thuộc và có quy trình rõ ràng. Ngược lại, các mục tiêu mới, chiến lược mới hay những ưu tiên mới thường phá vỡ trạng thái ổn định hiện có, đi kèm với sự thiếu chắc chắn về cách thức đạt được kết quả. Khi chưa rõ cách đạt mục tiêu, giao việc quá nhiều có thể khiến đội ngũ bị “đóng băng” hoặc chỉ tập trung vào những công việc cơ bản hằng ngày mà không có sự đột phá.
Vì vậy, hơn bao giờ hết, vai trò của lãnh đạo là xác định và làm rõ một mục tiêu trọng tâm mà toàn đội cần dồn toàn bộ sự tập trung để hoàn thành. Chúng ta có hàng triệu việc có thể - và phải - làm cùng một lúc. Để giúp nhóm tập trung vào một ưu tiên duy nhất, hãy bắt đầu từ việc cắt giảm sự phức tạp không cần thiết.
Thực thi chiến lược là gì?
Thực thi chiến lược (Strategic Execution) giúp các tổ chức biến tầm nhìn chiến lược thành kết quả cụ thể. Trọng tâm của quá trình này là giải quyết bốn nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thất bại trong thực thi: không biết mục tiêu, không biết cách làm, không theo dõi tiến độ và không rõ trách nhiệm. Bằng việc áp dụng hệ thống, kỷ luật và các công cụ phù hợp, tổ chức có thể đảm bảo mọi hành động đều được thực hiện, đo lường và chịu trách nhiệm, qua đó hình thành văn hóa xuất sắc và tạo ra những kết quả đột phá.
Tổ chức cần tránh cái bẫy phức tạp
Quá trình thực thi sẽ đạt hiệu quả khi mọi thứ được đơn giản hóa và minh bạch. Khi mức độ phức tạp gia tăng, khả năng duy trì sự tập trung cũng giảm theo. Dựa trên trải nghiệm làm việc với hơn 3.000 nhà lãnh đạo trong hơn 30 năm, FranklinCovey phát hiện có 02 nhận định được lặp lại nhiều nhất, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay:
- Tổ chức cần thu hẹp trọng tâm.
- Đồng thời, người quản lý đang có quá nhiều đầu việc đòi hỏi xử lý ngay lập tức.
Hai nhận định này đều có cơ sở, nhưng thường tạo ra mâu thuẫn trong thực tiễn. Các tình huống điển hình bao gồm: trễ deadline của một dự án quan trọng, kế hoạch tuyển dụng bị trì hoãn hoặc chưa rõ có bị đóng băng hay không, phải báo cáo cho Ban lãnh đạo vào cuối ngày về các sáng kiến khẩn cấp, trong khi một KPI then chốt bất ngờ giảm mạnh,....
Trong bối cảnh đó, điều thường xảy ra là ưu tiên có tác động lớn nhất đến vận hành lại không được dành đủ sự chú ý. Khi đó, những ưu tiên hàng đầu không được chú ý ở cấp quản lý, nhiều khả năng nó cũng không được chú ý đúng mức trong đội ngũ.
Vì vậy, nếu chúng ta nhìn các ưu tiên thông qua “lăng kính thực thi”, tức là xem xét cách chúng sẽ được triển khai cụ thể thì có thể loại bỏ rất nhiều phức tạp không cần thiết ngay từ đầu.
Phân loại mọi thứ thành ba nhóm
Hãy nghĩ về những yếu tố chính trong kế hoạch hoặc chiến lược của bạn. Sau đó, chia chúng thành 3 cột chính:
-
Cột đầu tiên: “Stroke of the Pen” (nghĩa: những việc được thực hiện dễ dàng). Đây là những yếu tố chỉ cần nguồn lực tài chính hoặc thẩm quyền lãnh đạo là có thể triển khai ví dụ như thay đổi hệ thống lương thưởng, mua máy móc mới, điều chỉnh một quy trình hiện có, triển khai các chiến dịch truyền thông trả phí, tuyển dụng nhân sự mới,... Những hành động thuộc nhóm này thường tạo tác động đáng kể, đồng thời tổ chức cũng có mức độ kiểm soát tương đối cao đối với chúng.
-
Cột thứ 2: “Breakthroughs” (nghĩa: những mục tiêu đột phá). Đây là những mục tiêu cực kỳ quan trọng nhưng có rủi ro rất lớn là sẽ không đạt được. Gọi chung là Mục tiêu tối quan trọng (Wildly Important Goals® - WIGs). Ví dụ như: Tăng số lượng khách hàng mới, xây dựng mô hình kinh doanh số hóa hoàn toàn, tăng doanh thu lên gấp 3 trong năm mới,... Mặc dù những mục tiêu này thường xuất phát từ hai cột còn lại nhưng chúng không thể hoàn thành bằng các cách làm thông thường. Một Breakthroughs không thể đạt được chỉ bằng “Stroke of the Pen” – tổ chức không thể ra lệnh hay chi tiền để nó xảy ra cũng như là từ các quy trình hiện tại. Thay vào đó, chúng chỉ đạt được khi tổ chức vận hành theo cách khác, và hầu hết đều đòi hỏi thay đổi hành vi cùng sự tham gia, gắn kết cao của con người.
-
Cột thứ 3: “Whirlwind”. Có thể hình dung đây là những công việc vận hành thường nhật (day job). Cột này bao gồm các tiêu chuẩn quan trọng cần phải được duy trì để đảm bảo hoạt động hiện tại không bị gián đoạn. Những tiêu chuẩn này thường được gọi là KPI, chẳng hạn như điểm số hài lòng khách hàng, tỷ lệ hoàn thành dự án, số lượng khách hàng mới, các chỉ số sản xuất hoặc doanh thu. Nhóm công việc thuộc “Whirlwind” thường được thực hiện theo các quy trình có sẵn, nhưng vẫn thường xuyên phải xử lý các sự cố phát sinh.
Tập trung vào cột ở giữa
Để xác định một công việc đột phá (Breakthroughs), có thể bắt đầu từ câu hỏi: Điều gì đang nằm tại giao điểm giữa “rất quan trọng” và “khó có khả năng xảy ra” (nếu không có một cách làm hoàn toàn khác)? Cần lưu ý rằng, chúng không nhất thiết là mục tiêu quan trọng nhất xét trên tổng thể, mà thường là mục tiêu quan trọng nhất nhưng có khả năng không đạt được nếu thiếu sự tập trung có chủ đích. Theo bản chất, các breakthroughs luôn đòi hỏi việc thu hẹp một khoảng cách giữa hiện trạng và kết quả mong muốn.
So với các nhóm mục tiêu khác, Breakthroughs thường “kháng” lại ảnh hưởng trực tiếp từ quản lý. Chúng có xu hướng đòi hỏi sự cam kết nhiều hơn tuân thủ. Trong khi đó, mức độ kiểm soát của lãnh đạo thường cao hơn đối với các hạng mục thuộc “Stroke of the Pen” và các quy trình sẵn có trong Whirlwind; ở những nhóm này, kết quả đôi khi vẫn có thể đạt được chủ yếu nhờ sự tuân thủ.
Mỗi cột vì vậy thường cần một cách thức thực thi khác nhau. Thực tế cho thấy, cùng một lãnh đạo có thể vận hành hiệu quả ở một cột nhưng lại gặp khó khăn ở cột còn lại.
Theo FranklinCovey, mức độ căng thẳng và phức tạp lớn nhất thường phát sinh từ xung đột giữa breakthrough và whirlwind. Hai nỗ lực này hiếm khi tương thích bởi chúng cạnh tranh trực tiếp về thời gian, năng lượng và sự chú ý. Trong phần lớn tổ chức, tính khẩn cấp và mức độ xao nhãng mạnh mẽ đi kèm whirlwind thường lấn át ý nghĩa chiến lược của bất kỳ breakthrough nào.
Có một sự thật là: các công việc Whirlwind có xu hướng tiêu tốn khoảng 80% năng lượng của tổ chức, trước khi tổ chức kịp tạo được đà tiến triển rõ rệt cho những mục tiêu đột phá (breakthrough) vốn đòi hỏi thay đổi hành vi con người.
Đây là một thực tế khó chấp nhận bởi dù chiến lược breakthrough có cấp thiết hoặc thuyết phục đến đâu tại một thời điểm, nó thường không tạo cảm giác khẩn cấp cho mọi người như whirlwind. Hiện tượng này càng thể hiện rõ trong khủng hoảng, khi con người có xu hướng quay về vùng an toàn của những điều quen thuộc. Vì vậy, gần như không có ngoại lệ cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Không ai bắt đầu từ một “tấm toan trống”; thực tế là 80% tấm toan đã được vẽ sẵn bởi các yêu cầu vận hành hiện hữu.
Trong bối cảnh đó, một trong những câu hỏi chiến lược quan trọng nhất mà lãnh đạo cần trả lời là: “20% năng lượng còn lại sẽ được phân bổ như thế nào?” Thực tiễn thường cho thấy, nếu 20% này bị dàn trải cho quá nhiều breakthroughs cùng lúc, tổ chức có thể rơi vào trạng thái tê liệt, do không đủ nguồn lực tập trung để tạo đà cho bất kỳ ưu tiên nào.
The 4 Disciplines of Execution®/ 4 Nguyên tắc thực thi (4DX) về bản chất là một quy trình giúp áp dụng “20% năng lượng quý giá” đó vào việc thực thi các mục tiêu breakthrough. Khung này được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo nhằm thực thi các mục tiêu trọng yếu trong khi vẫn tránh rơi vào những cái bẫy phức tạp.
>> Tải xuống công cụ Phân tích hoạt động 80/20 miễn phí để tìm hiểu những hoạt động nào mang lại tác động lớn đến kết quả.
Áp dụng 4 Nguyên tắc thực thi cho các “đột phá” của bạn
Hệ điều hành 4 Nguyên tắc thực thi (4DX) hỗ trợ nhà lãnh đạo thiết kế một “cuộc chơi có thể thắng”, qua đó tạo điều kiện để việc thực thi các mục tiêu quan trọng nhất vẫn có thể diễn ra ngay cả khi phải đối mặt với các ưu tiên cạnh tranh và nhiều xao nhãng. Các nguyên tắc này mang tính mạnh mẽ nhưng lại tương đối đơn giản. Tuy nhiên, việc áp dụng và duy trì không dễ, bởi chúng đòi hỏi cách làm việc khác với thói quen vận hành thông thường.
Nguyên tắc 1: Tập trung vào mục tiêu tối quan trọng
Việc tập trung vào điều “cực kỳ quan trọng” thường đòi hỏi nguyên tắc tập trung ít hơn để đạt được nhiều hơn. Theo đó, thay vì phân tán nguồn lực cho nhiều mục tiêu cùng lúc, cách tiếp cận phù hợp là chọn một WIG từ cột Breakthrough để ưu tiên thực thi. Cách làm này không đồng nghĩa với việc bỏ qua Whirlwind hay các công việc cần thiết nhằm duy trì vận hành, mà nhấn mạnh việc áp dụng một hành động thực thi khác biệt cho WIG. Để xác định một mục tiêu quan trọng trọng yếu (WIG), cần nêu rõ điểm xuất phát, đích đến và thời hạn hoàn thành, theo cấu trúc: “Từ X đến Y vào lúc nào.”
Ở góc độ tâm lý, việc xác lập một thước đo thành công duy nhất có vai trò đặc biệt quan trọng. Đồng thời là bước khởi đầu để hình thành một cuộc chơi có thể thắng, nơi mục tiêu rõ ràng, cách đo lường rõ ràng và đội ngũ có thể tập trung vào việc tạo tiến triển thực tế.
Ứng dụng Nguyên tắc 1 trong bối cảnh bất định:
Nhiều mục tiêu thực chất chỉ là một khái niệm đang “đội lốt” mục tiêu. Những khái niệm này thường tạo ra ảo giác về sự rõ ràng đối với người đang nói và người đang định hướng. Chúng không đủ cụ thể để đội ngũ có thể hiểu giống nhau và hành động đồng nhất.
Trên thực tế, một khái niệm có thể được diễn giải theo nhiều hướng khác nhau. Ví dụ, khi các nhà lãnh đạo tại NASA (Hoa Kỳ) lần đầu nói rằng họ muốn dẫn đầu thế giới về khám phá không gian, ta có thể dễ nghĩ: “Còn cần biết gì nữa? Chỉ cần vượt người Nga thôi!” Nhưng khái niệm đó có thể mang hàng triệu ý nghĩa khác nhau đối với từng đội nhóm và từng nhân viên. Sau đó, John F. Kennedy đã đặt ra một mục tiêu rõ ràng: đưa một người lên Mặt trăng trước cuối thập kỷ và đưa anh ta trở về an toàn – với vạch xuất phát, vạch đích và thời hạn hoàn thành cụ thể.
Nguyên tắc 1 vốn đã là một thách thức trong điều kiện bình thường. Trong bối cảnh bất định và thay đổi, sự do dự càng dễ xuất hiện do có quá nhiều biến số chưa thể dự đoán, khiến lãnh đạo ngại đặt ra một cam kết rõ ràng về “khi nào” và “đến mức nào”. Tuy nhiên, càng mơ hồ thì nhu cầu xác định ranh giới rõ ràng càng trở nên cấp thiết. Trên thực tế, thời điểm khó tập trung vào điều cực kỳ quan trọng cũng chính là lúc việc tập trung đó cần thiết nhất.
Trong trường hợp hoàn cảnh thay đổi, khả năng thích nghi vẫn có thể được duy trì thông qua việc điều chỉnh kế hoạch. Tuy nhiên, điều quan trọng là dù bất định lớn đến đâu, vẫn cần hình thành một “khung mục tiêu” tối thiểu gồm điểm xuất phát, đích đến và thời hạn hoàn thành. Sự rõ ràng chính là bước đầu tiên để tập trung vào những mục tiêu tối trọng.
Không chỉ tổ chức mà mỗi đội nhóm cũng cần xác định WIG của riêng mình. Bên cạnh các công việc thường nhật hay những hoạt động cần làm để “sống sót” vốn chiếm phần lớn thời gian, đội ngũ cần trả lời rõ ràng câu hỏi: Kết quả quan trọng duy nhất nào sẽ được tập trung ưu tiên giữa vô vàn sự xao nhãng, để trực tiếp đóng góp vào việc đạt WIG của tổ chức?
Nguyên tắc 2: Hành động theo thước đo dẫn dắt
Bất kể chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì, thành công của chúng ta sẽ dựa trên hai loại thước đo:
-
Lag Measures (chỉ số kết quả): Phản ánh mức độ đạt được của WIGs (những mục tiêu tối trọng). Đây là các chỉ số “kết quả cuối” như doanh thu, lợi nhuận, chất lượng hoặc mức độ hài lòng của khách hàng. Sở dĩ gọi là lag vì khi những con số này xuất hiện, các hành động hoặc hiệu suất tạo ra chúng đã diễn ra trước đó. Nói cách khác, đến lúc nhìn thấy lag thì việc “chỉnh sửa” gần như không thể, bởi nó đã trở thành dữ liệu của quá khứ.
-
Ngược lại, Lead Measures (chỉ số dẫn dắt): Tập trung vào các hành động then chốt có khả năng dẫn đến hoặc tạo ra Lag Measures. Lead measures có tính dự báo: khi các hoạt động này được thực hiện đúng và đều, khả năng đạt kết quả (lag) sẽ tăng lên. Điểm quan trọng là lead measures thường nằm trong phạm vi mà đội ngũ có thể chủ động tác động trực tiếp. Nếu Lag Measure là doanh số bán hàng thì Lead Measure là số cuộc gọi tư vấn, số buổi giới thiệu sản phẩm,...
Cấu trúc này nghe đơn giản, nhưng vẫn có một “cạm bẫy” phổ biến: nhiều người (kể cả những người rất giỏi) dễ dành quá nhiều sự chú ý cho Lag Measures, vì chúng dễ đo lường. Trong khi lại bỏ qua các Lead Measures mà họ thực sự có thể kiểm soát từng ngày.
Có thể hình dung bằng ví dụ gần gũi: trong đời sống cá nhân, giảm cân là một Lag Measure. Tuy nhiên, Lead Measures là những yếu tố dẫn đến giảm cân lại là ăn uống hợp lý và tập luyện,... Khi chế độ ăn và việc tập luyện được duy trì đúng cách, kết quả giảm cân sẽ đến như một hệ quả. Quan trọng hơn, đây là những hoạt động có thể chủ động thay đổi và cải thiện ngay ở hiện tại.
Áp dụng Nguyên tắc 2 trong bối cảnh bất định:
Hãy hình dung một WIG như một tảng đá lớn, và một lead measure như cái đòn bẩy (lever—như một thanh thép, một thanh gỗ 2×4, v.v.) giúp di chuyển nó. Chúng ta không thể tự mình tác động lên tảng đá vì nó quá nặng. Nhưng chúng ta có thể tác động lên đòn bẩy. Và khi chúng ta tác động lên đòn bẩy, đòn bẩy sẽ di chuyển tảng đá.
Trong thời kỳ bất định, điều quan trọng là chúng ta phải “thắng” được ở một điều gì đó, tức là chúng ta cần có một mức độ kiểm soát nhất định đối với một kết quả quan trọng. Dù 80% phần còn lại có thể đầy hỗn loạn, chúng ta vẫn có thể vững vàng nếu đang tiến bộ ở điều cốt lõi. Và khi được triển khai đúng, Lead Measures giúp chúng ta nhìn thấy tiến triển nhanh hơn nhiều so với các Lag Measures.
Một cách hình tượng để liên hệ điều này là với việc nuôi dạy trẻ tuổi thiếu niên. Với cha mẹ, dường như không bao giờ có đủ cách để xoa dịu những biến động cảm xúc thường thấy ở giai đoạn này. Tuy nhiên, điều có thể thực hiện được là tạo ra cho trẻ một lĩnh vực mà ở đó chúng có thể đạt được thành công, bất chấp những hỗn loạn khác. Áp dụng nguyên tắc này vào bối cảnh hiện tại của chúng ta: chúng ta không thể loại bỏ hoàn toàn sự bất định, nhưng có thể tạo ra cho đội ngũ một mục tiêu rõ ràng, có ý nghĩa, nơi họ có thể ghi nhận tiến bộ và cảm nhận “chiến thắng”.
Nguyên tắc 3: Theo dõi bằng một điểm thôi thúc
Con người sẽ “chơi” khác đi khi họ đang ghi điểm. Nếu bạn nghi ngờ điều này, hãy quan sát một nhóm trẻ chơi bóng rổ. Hãy xem trò chơi thay đổi như thế nào ngay khoảnh khắc bắt đầu ghi điểm, đó không phải là một thay đổi tinh tế. Tương tự như vậy, các lag measures và lead measures mà chúng ta tạo ra trong Nguyên tắc 2 sẽ không có nhiều ý nghĩa với đội ngũ nếu họ không thể thấy tiến độ theo thời gian thực (real time).
Nguyên tắc 3 nhấn mạnh vai trò của sự gắn kết. Con người thể hiện tốt nhất khi họ gắn kết về mặt cảm xúc, và mức độ gắn kết cao nhất xuất hiện khi mọi người biết “điểm số” – tức là họ nhận thức rõ mình đang tiến bộ hay chưa trong công việc.
Một bảng điểm (scoreboard) hiệu quả được thiết kế hướng tới người chơi và thường do chính họ tạo ra. Khác với những bảng điểm phức tạp mà quản lý hay cố vấn thường lập, bảng điểm này giúp đội ngũ nhìn rõ tiến độ, tác động trực tiếp vào các Lead Measures, và theo dõi cách chúng ảnh hưởng đến các kết quả cuối cùng (Lag Measures). Khi được triển khai đúng, đội ngũ biết rằng họ đang tham gia một trò chơi có thể thắng được, từ đó tập trung nỗ lực vào những hành động tạo ra kết quả thực sự.
Áp dụng Nguyên tắc 3 trong bối cảnh bất định:
Cần lưu ý rằng, sau Nguyên tắc 2, cuộc chơi vẫn chưa thực sự có kết quả chắc chắn mà mới chỉ dựa trên một giả thuyết khả thi. Một ý tưởng hay thôi là chưa đủ. Để thực sự thu hút sự tập trung và năng lượng của đội ngũ, cần có một hệ thống đánh giá thật sự và theo dõi liên tục. Chưa có kết quả cụ thể thì chưa thể coi là trò chơi thực sự. Để giữ đội ngũ tập trung vào mục tiêu thay vì bị xao nhãng, cần một bảng điểm hấp dẫn, đủ sức thu hút sự chú ý và định hướng năng lượng vào những hành động quan trọng.
>> Tải xuống tài liệu hướng dẫn 8 Cách tăng cường sự cam kết của nhóm với mục tiêu.
Nguyên tắc 4: Tạo ra một nhịp điệu trách nhiệm
Nguyên tắc 4 là cách ta chơi trò chơi đó. Đó là một nhịp điệu gồm các cuộc họp đội nhóm diễn ra đều đặn và thường xuyên, tập trung vào WIGs. Những cuộc họp này diễn ra hàng tuần, đôi khi hằng ngày, và lý tưởng nhất là không kéo dài quá 20 phút. Trong khoảng thời gian ngắn đó, các thành viên trong nhóm sẽ cùng nhau chịu trách nhiệm về những cam kết đã đưa ra để cải thiện kết quả.
Từng người một, các thành viên trả lời một câu hỏi đơn giản: Tuần này, một hoặc hai việc quan trọng nhất tôi có thể làm để tạo tác động lớn nhất lên kết quả là gì? Theo đó, trong cuộc họp, mỗi thành viên báo cáo:
- Họ có hoàn thành cam kết của tuần trước hay không?
- Các cam kết đó có làm dịch chuyển lead measures và lag measures so với kết quả hay không?
- Những cam kết họ sẽ đưa ra cho tuần sắp tới là gì?
Con người có xu hướng cam kết với ý tưởng của chính mình hơn là với mệnh lệnh từ cấp trên. Và khi mỗi cá nhân cam kết với các đồng đội của mình, không chỉ với sếp, thì cam kết đó vượt ra khỏi phạm vi “hiệu suất công việc” để trở thành một lời hứa mang tính cá nhân.
Khi mỗi người thấy rằng họ đang tạo tác động trực tiếp lên WIGs, họ biết rằng mình đang chiến thắng. Và không gì thúc đẩy tinh thần và sự gắn kết mạnh mẽ hơn việc chiến thắng.
Áp dụng Nguyên tắc 4 trong bối cảnh bất định:
Nếu ta tiếp tục phân tích ví dụ về đòn bẩy, ta đang tạo ra lực tác động ngược lại với đòn bẩy. Giữa muôn vàn sự bất ổn, những xao nhãng, và cả mong muốn quay lại công việc thường nhật, phiên họp WIG buộc mọi người phải dồn năng lượng vào tác động ngược lại với đòn bẩy.
Vậy, trong tuần này, chúng ta sẽ làm gì để khiến Lead Measure thay đổi?
Dưới đây là một hiểu lầm phổ biến của các lãnh đạo khi triển khai Nguyên tắc 4 là xem cam kết hàng tuần là “ăn kiêng và tập luyện” như ví dụ trước đó. Trên thực tế, cam kết không chỉ là hành động trực tiếp mà còn là những biện pháp hỗ trợ, giúp đảm bảo chúng ta duy trì tập trung vào Lead Measure. Ví dụ: nếu dự báo trời mưa, tôi có thể chuẩn bị đồ chạy mưa hoặc tìm một người đồng hành để vẫn thực hiện được kế hoạch chạy. Những cam kết hàng tuần kiểu này giúp tăng khả năng duy trì tiến độ và đạt được Lead Measure một cách chắc chắn hơn.
Lead Measure không phải là một chỉ số mà ta nhìn vào rồi quay lại công việc thường nhật. Mỗi tuần chúng ta phải làm điều gì đó để đầu tư năng lượng vào nó. “Necessity is the mother of invention/ khao khát là bậc thầy của đổi mới” - Plato - nhà triết học Hy Lạp Cổ đại. Khi rút ra các cam kết từ chính thành viên đội nhóm, nhu cầu tạo ra tiến độ sẽ thúc đẩy họ hình thành những ý tưởng mà không thể xuất hiện theo cách khác.
Còn một lợi ích nữa. Trong đại dịch COVID-19, một khách hàng của FranklinCovey từng nói rằng: “Tôi chỉ còn hai phút nữa là đến buổi họp WIG của mình. Việc có một cuộc họp định kỳ hàng tuần rất hữu ích trong tình huống này vì đã có một lịch trình được thiết lập… Tôi rất biết ơn vì chúng tôi đã thiết lập được nhịp độ hàng tuần này từ trước”. Việc có một lịch trình như một “nghi thức” giữa hỗn loạn thường giúp mọi người bám đất và vững tâm hơn.
Lưu ý:
Mặc dù chúng ta chỉ nhắc đến sự tập trung trong Nguyên tắc 1, nhưng mỗi trong 4 Nguyên tắc đều cung cấp một cách thức ngày càng mạnh mẽ hơn để tăng cường sự tập trung trong một tổ chức. Mọi thứ trong tổ chức đều muốn làm loãng sự tập trung: bạn quyết định sẽ tập trung vào một điều gì đó, và trước khi hết ngày, năm thứ sẽ cố gắng kéo bạn ra khỏi điều duy nhất mà bạn đã nói rằng, dù có “chuyện gì xảy ra, bạn cũng sẽ tập trung vào”.
Công việc mỗi ngày của mỗi người có một lực hút làm xao nhãng các chiến lược đột phá của tổ chức, và các nhà lãnh đạo phải chống lại xu hướng đó. Chúng ta gọi Nguyên tắc 1 là “Tập trung vào những điều tối trọng”, nhưng việc tập trung vào lead measures, đưa thành tích ra trước mặt mọi người, và duy trì một nhịp độ hàng tuần cũng đều là những cơ chế của sự tập trung.
Loại bỏ sự mơ hồ khỏi việc đạt mục tiêu
Khi sự mơ hồ gia tăng ở một khía cạnh nào đó trong cuộc sống, chúng ta sẽ càng ít khoan dung hơn với nó ở những khía cạnh khác.
Trong cuốn sách: Nonsense: The Power of Not Knowing, tác giả Jamie Holmes đưa ra một ví dụ thú vị về điều xảy ra trong thời kỳ bất định. Sau trận động đất San Francisco năm 1906, cả tỷ lệ kết hôn và ly hôn đều tăng. Điều này không phải vì người ta bị kéo lại gần nhau hay tách xa nhau, mà vì động lực con người chi phối hơn là: họ không chịu nổi thêm bất định nữa. Nếu họ đang lưỡng lự về việc kết thúc hay bắt đầu một mối quan hệ, stress và mơ hồ của khủng hoảng khiến họ giải quyết câu hỏi đó một cách đột ngột. Họ không thể chịu thêm mơ hồ nào nữa.
4 Nguyên tắc Thực thi là phương pháp giúp các doanh nghiệp, đội nhóm loại bỏ mơ hồ khỏi việc đạt mục tiêu. Chúng tạo ra sự tập trung bằng cách giảm bất định xung quanh một sáng kiến rõ ràng:
- Nguyên tắc 1: Tập trung vào mục tiêu tối quan trọng.
- Nguyên tắc 2: Hành động theo thước đo dẫn dắt.
- Nguyên tắc 3: Theo dõi bằng một bảng điểm thôi thúc.
- Nguyên tắc 4: Tạo ra một nhịp điệu trách nhiệm.
Có một “tác dụng phụ” đáng ngạc nhiên của quy trình này: tinh thần tăng lên. Khi con người đối mặt với hỗn loạn, họ sẽ tăng sự gắn kết nếu có dù chỉ một yếu tố trong đời mà họ cảm thấy mình đang thắng, và điều đó có ý nghĩa. Không có thời điểm nào tốt hơn để xác định WIG và tập hợp đội ngũ quanh nó.
- Chris McChesney | Global Practice Leader of Execution, FranklinCovey
Cài đặt Hệ điều hành thực thi hiệu quả vào DNA doanh nghiệp
Thực tế đã được chứng minh: chiến lược chỉ quyết định khoảng 20% thành công, 80% còn lại nằm ở khả năng thực thi. Thế nhưng, ở nhiều doanh nghiệp, những kế hoạch kinh doanh đầy tham vọng được xây dựng đầu năm thường nhanh chóng chững lại, triển khai nửa vời, hoặc dần bị lãng quên sau vài tháng vì áp lực vận hành và sự phân tán ưu tiên.
Với vai trò là tổ chức hàng đầu thế giới về nâng cao hiệu suất, FranklinCovey đồng hành cùng Ban Lãnh đạo để cài đặt một “hệ điều hành thực thi” bền vững—không chỉ cho chiến lược, mà cho chính cách tổ chức vận hành và con người hành động mỗi ngày.
FranklinCovey giúp doanh nghiệp:
- Thiết lập trọng tâm rõ ràng: Loại bỏ nhiễu loạn, tập trung nguồn lực vào những mục tiêu tối quan trọng (WIGs) tạo ra khác biệt thực sự.
- Kích hoạt thay đổi hành vi: Chuyển dịch từ “làm theo chỉ đạo” sang cam kết chủ động và có trách nhiệm.
- Xây dựng văn hóa chịu trách nhiệm: Nơi mỗi cá nhân hiểu rõ mình cần làm gì để tác động trực tiếp đến kết quả chung.
Đừng để năm tài chính tiếp theo tiếp tục trôi qua với những kế hoạch đúng… nhưng không đi đến đích.
👉 Liên hệ ngay để cùng FranklinCovey “may đo” giải pháp, lấp đầy khoảng cách giữa chiến lược và thực thi cho doanh nghiệp của bạn. >>TẠI ĐÂY<<
