“Lãnh đạo hiệu quả là ưu tiên những việc quan trọng nhất. Quản lý hiệu quả là kỷ luật – thực thi nó.”- Stephen R. Covey.
Theo nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Toàn cầu của Harvard Business Publishing, 50% lãnh đạo Nhân sự và L&D xem khả năng kết nối nhân viên với mục tiêu tổ chức là năng lực quan trọng nhất để đáp ứng nhu cầu kinh doanh năm 2024. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược rõ ràng và kế hoạch cụ thể nhằm biến tầm nhìn thành hành động.
Không phải mọi lãnh đạo đều phải sở hữu tư duy chiến lược ở cấp cao nhất, nhưng những người giữ vai trò then chốt – dù ở cấp điều hành hay dẫn dắt một bộ phận – cần có tầm nhìn vững chắc để định hướng tổ chức, truyền cảm hứng và giúp đội ngũ đạt được những kết quả đột phá.
Lãnh đạo chiến lược là gì?
Lãnh đạo chiến lược (Strategic Leadership) là phương thức lãnh đạo tập trung vào tầm nhìn rõ ràng về tương lai và kế hoạch dài hạn. Sau đó điều phối nguồn lực, cơ cấu tổ chức và văn hóa nội bộ để hiện thực hóa mục tiêu cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Những nhà lãnh đạo chiến lược hiệu quả cần phải chủ động và dự đoán tương lai để có thể đưa ra các quyết định quan trọng, thích ứng với sự thay đổi, thúc đẩy đổi mới và trao quyền cho người khác hành động phù hợp với các mục tiêu rộng lớn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chiến lược truyền cảm hứng, động viên và dẫn dắt tổ chức, giúp tổ chức vượt qua những thách thức phức tạp, nắm bắt cơ hội và duy trì thành công lâu dài.
Những đặc điểm của nhà lãnh đạo chiến lược
Với những nhu cầu đó, những phẩm chất quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo cần có để có thể chuyển tải hiệu quả sứ mệnh của tổ chức thành chiến lược thực thi.
Kiến tạo tầm nhìn
Sau khi tạo dựng được nền tảng niềm tin, bước quan trọng tiếp theo của nhà lãnh đạo chiến lược là xác định tầm nhìn. Họ không chỉ nhìn vào hiện trạng của tổ chức mà còn định hình rõ tổ chức muốn đạt tới điều gì trong tương lai. Tầm nhìn này cần được xây dựng cùng đội ngũ để mọi người cùng hiểu và cùng hướng tới một bức tranh chung. Sau đó, tầm nhìn phải được ghi lại rõ ràng và truyền đạt rộng rãi, giúp tất cả các bên liên quan có chung nhận thức và định hướng hành động.
Khi đã có tầm nhìn, nhà lãnh đạo cần chuyển hóa nó thành những chiến lược cụ thể để tổ chức hoặc nhóm có thể thực hiện. Các chiến lược này nên được xây dựng cùng với những nhóm chịu trách nhiệm triển khai, nhằm tạo sự đồng thuận và cam kết ngay từ đầu. Việc cùng nhau xây dựng chiến lược và chiến thuật giúp kế hoạch rõ trọng tâm, có cấu trúc và dễ thực thi hơn. Tuy vậy, nền tảng quan trọng nhất vẫn là một tầm nhìn mạnh mẽ và rõ ràng để tất cả mọi người có thể nhìn thấy và tin tưởng.
Hãy tìm hiểu cách "7 Thói quen của người thành đạt" (The 7 Habits of Highly Effective People®) có thể giúp các nhà lãnh đạo bắt đầu với mục tiêu cuối cùng trong tâm trí và ưu tiên những việc quan trọng hàng đầu.
Tính quyết đoán và trách nhiệm giải trình
Nếu ở bất kỳ giai đoạn nào, nhóm không thống nhất được chiến lược, người lãnh đạo cần hành động dứt khoát và chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm vẫn cần phải đồng thuận và chịu trách nhiệm về việc thực hiện chiến lược hiệu quả. Cần phải đặt ra các mục tiêu rõ ràng để đạt được tầm nhìn đã đề ra.
Điều này tạo nên nền tảng của trách nhiệm giải trình. Một khi các mục tiêu đã được nêu rõ và tầm nhìn chung đã được truyền đạt đến tất cả mọi người trong nhóm, thì hoạt động thường nhật, hàng ngày, hàng tháng và hàng quý mới có thể bắt đầu.
Trách nhiệm giải trình cần phải có từ cả hai phía. Các nhà lãnh đạo cần phải chịu trách nhiệm về những gì họ nói sẽ làm. Họ cũng phải kỳ vọng sự chịu trách nhiệm từ các thành viên trong nhóm và thiết lập các hệ thống để thúc đẩy điều đó. Các nhà lãnh đạo chiến lược khó có thể thành công nếu chỉ dựa vào phương pháp quản lý từ trên xuống, dùng cả phần thưởng và hình phạt, theo kiểu ra lệnh và kiểm soát.
Những nhà lãnh đạo chiến lược thành công truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình, chia sẻ tầm nhìn rộng rãi và định nghĩa rõ ràng thế nào là thành công. Quan điểm về thành công này sẽ tạo ra sự hứng khởi trong các thành viên nhóm khi họ bắt đầu hành trình đó, đồng thời tạo ra sự rõ ràng cần thiết để các nhóm có thể tìm ra con đường đến đích – ngay cả khi đối mặt với trở ngại hoặc khi guồng quay công việc hàng ngày chiếm ưu thế.
Khi nói đến trách nhiệm giải trình, các nhà lãnh đạo phải làm gương. Họ sẽ xây dựng được uy tín lớn hơn với cấp dưới và đội ngũ của mình khi được xem là người có khả năng đưa ra những quyết định khó khăn và chấp nhận trách nhiệm, bất kể kết quả ra sao. Đó là lý do tại sao nền tảng của sự tin tưởng phải được xây dựng ngay cả trước khi tầm nhìn được đưa ra.
Trí tuệ cảm xúc
Trí tuệ cảm xúc là một phẩm chất quan trọng của lãnh đạo chiến lược. Sức hút cá nhân có thể tạo cảm hứng trong ngắn hạn, nhưng nếu thiếu sự thấu cảm và kế hoạch rõ ràng, nhà lãnh đạo khó giúp tổ chức phát triển bền vững. Lãnh đạo chiến lược cần kết hợp sự đồng cảm và khiêm nhường để dẫn dắt đội ngũ hiệu quả.
Ví dụ, khi doanh nghiệp thực hiện mua lại hoặc sáp nhập, chỉ một số ít người tham gia vào quá trình đàm phán, nhưng rất nhiều nhân viên bị ảnh hưởng trong giai đoạn tích hợp. Khi đó, nhà lãnh đạo cần thấu hiểu những lo lắng và xáo trộn mà đội ngũ đang trải qua, đồng thời tạo kênh trao đổi hai chiều để lắng nghe và giải thích rõ lý do thay đổi cũng như tầm nhìn chung.
Nếu thiếu giao tiếp và sự thấu hiểu về tác động cảm xúc, tổ chức sẽ khó đạt được sự đồng thuận. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần có EQ cao để hiểu nỗi lo của nhân viên, giúp họ thấy rõ vai trò của mình và duy trì sự gắn kết, ngay cả trong những giai đoạn biến động như tái định vị thương hiệu hay ra mắt sản phẩm mới.
Khả năng thích ứng và khả năng phục hồi
Một phẩm chất quan trọng khác của một nhà lãnh đạo chiến lược là khả năng phục hồi. Đây là một phẩm chất thiết yếu đối với một nhà lãnh đạo, người cũng cần có khả năng hỗ trợ và thúc đẩy khả năng phục hồi trong tổ chức của mình. Điều này bao gồm việc dự đoán các trở ngại và giúp đội nhóm kiên trì hướng đến thành công.
Tiếp tục ví dụ về thương vụ mua lại: Các thành viên trong nhóm có thể lo lắng về mọi thứ, từ sự an toàn công việc đến những lo ngại của khách hàng. Khi đó, việc cung cấp thông tin rõ ràng từ sớm và hướng dẫn cụ thể cho các cấp quản lý trong bối cảnh nhiều bất định sẽ giúp giảm hoang mang và củng cố niềm tin.
Trước áp lực và thay đổi, mỗi người đều có phản ứng riêng. Nhà lãnh đạo cần mang lại sự rõ ràng, hỗ trợ kịp thời và duy trì động lực cho đội ngũ. Họ giống như “xương sống” của tổ chức - vừa tạo cấu trúc vững chắc, vừa đủ linh hoạt để thích nghi khi điều kiện thay đổi, giúp quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ hơn.
Cách các nhà lãnh đạo chiến lược vượt qua trở ngại
“Kế hoạch mang lại cho cả người lãnh đạo và đội nhóm một lộ trình tiến lên trong thời kỳ thay đổi.” - Kory Kogon, phó chủ tịch phụ trách phát triển nội dung, FranklinCovey
Trở ngại là điều không thể tránh khỏi trong bất kỳ quá trình thay đổi nào. Theo Mô hình Thay đổi của FranklinCovey, chúng xuất hiện ở “Vùng Áp dụng” - giai đoạn các thành viên trong nhóm bắt đầu đối mặt với những rào cản thực tế khi triển khai kế hoạch. Những rào cản này có thể là thay đổi bất ngờ về thời gian hoặc ngân sách, sự thiếu tự tin, hoặc một văn hóa chưa khuyến khích mọi người chủ động tìm kiếm sự hỗ trợ.
Đây cũng là thời điểm mục tiêu chiến lược va chạm với thực tế vận hành hằng ngày. Các chiến lược mới gần như luôn đòi hỏi sự điều chỉnh đáng kể trong cách làm việc. Vì vậy, ngay cả khi đội ngũ đã đạt được sự đồng thuận ban đầu, họ vẫn có thể gặp khó khăn và vướng mắc trong quá trình thực thi.
Các trở ngại có thể được phân loại thành ba nhóm riêng biệt. Mỗi nhóm đại diện cho một cơ hội để rèn luyện khả năng phục hồi:
- Hurdles (những rào cản): Đây là những trở ngại xuất phát từ suy nghĩ và niềm tin cá nhân. Ví dụ, một nhân viên gặp khó khăn khi tích hợp một thương vụ mua lại. Họ hiểu mục tiêu chung nhưng thiếu tự tin để thực hiện. Lúc này, nhà lãnh đạo nên nhắc họ về những thành công trước đây để củng cố niềm tin rằng họ có thể vượt qua thử thách hiện tại.
- Quicksand (Cát lún): Đây là trạng thái “mắc kẹt” khi nhân viên cảm thấy mất phương hướng và không thể tự mình thoát ra. Có thể họ quen với hệ thống cũ và không hiểu vì sao cần thay đổi. Khi đó, điều quan trọng là tạo ra môi trường an toàn về mặt tâm lý để họ có thể chia sẻ thẳng thắn. Nhà lãnh đạo cần khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm, để những người đang bế tắc không phải âm thầm chịu đựng.
- Brick Walls (Tường gạch): Đây là những thách thức lớn, có thể ảnh hưởng đến nguồn lực, ngân sách hoặc quyền hạn. Tuy nhiên, đôi khi đội ngũ có xu hướng xem mọi khó khăn như “bức tường không thể vượt qua” thay vì chủ động tìm giải pháp. Nhà lãnh đạo chiến lược cần làm rõ rằng mình là điểm hỗ trợ cuối cùng, sau khi cá nhân và nhóm đã nỗ lực giải quyết vấn đề. Nếu thực hiện khéo léo, cách tiếp cận này sẽ nuôi dưỡng tinh thần tự chủ và trách nhiệm, thay vì tạo sự phụ thuộc.
Vai trò của nhà lãnh đạo chiến lược
Thước đo rõ ràng nhất cho sự thành công của một nhà lãnh đạo chiến lược là cách tổ chức vận hành khi họ không có mặt. Một nhà lãnh đạo giỏi không làm thay đội ngũ, mà xây dựng hệ thống và con người đủ năng lực để guồng máy có thể vận hành độc lập và bền vững.
Họ đặt nền móng cho những yếu tố cốt lõi: xác định rõ vị trí hiện tại của tổ chức, định hướng điểm đến trong tương lai và vạch ra lộ trình cụ thể để đạt được mục tiêu đó trong 1–3 năm tới. Đồng thời, họ thiết lập tiêu chuẩn kỳ vọng rõ ràng và xây dựng văn hóa trách nhiệm giải trình để đảm bảo mọi người cùng cam kết thực hiện.
Mục đích của việc tạo ra một tầm nhìn đầy sức thuyết phục là để truyền cảm hứng cho hành động tập thể. Phát triển một viễn cảnh tương lai vừa tham vọng vừa có thể đo lường được, truyền cảm hứng cho người khác sáng tạo và đổi mới theo những cách mà người lãnh đạo chiến lược thậm chí không thể lường trước được.
Cách để phát triển kỹ năng lãnh đạo chiến lược
Để phát triển kỹ năng lãnh đạo chiến lược, những nhà lãnh đạo tiềm năng cần được hỗ trợ thông qua quá trình học tập liên tục và đúng thời điểm. Đào tạo chỉ thực sự hiệu quả khi gắn liền với nhu cầu thực tế. Ví dụ, việc chuẩn bị cho một nhiệm vụ quốc tế sẽ không còn nhiều ý nghĩa nếu cơ hội đó phải ba năm nữa mới xảy ra. Thời điểm phù hợp giúp việc học trở nên thiết thực và dễ áp dụng hơn.
Phát triển năng lực lãnh đạo thực chất là thay đổi hành vi. Tuy nhiên, nếu thiếu sự theo dõi và hỗ trợ sau đào tạo, nhiều người sẽ nhanh chóng quay lại thói quen cũ khi bị cuốn vào công việc hằng ngày. Vì vậy, tổ chức cần có cơ chế đồng hành và nhắc nhở liên tục để đảm bảo những kỹ năng mới được duy trì và áp dụng.
Hãy xem xét một tình huống phổ biến: tại một số tổ chức, ban lãnh đạo yêu cầu toàn bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo về cải thiện văn hóa và nâng cao kết quả, nhưng chính họ lại không xuất hiện trong các buổi học đó. Điều này dễ tạo cảm giác rằng việc học chỉ dành cho cấp dưới. Ngược lại, khi lãnh đạo chủ động nói “Chúng ta sẽ làm trước” và trực tiếp tham gia đào tạo như cách họ kỳ vọng ở nhân viên, thông điệp gửi đi sẽ mạnh mẽ hơn nhiều. Cách làm này giúp xây dựng một ngôn ngữ chung, củng cố cam kết và duy trì năng lượng tích cực sau đào tạo. Nếu lãnh đạo không đồng hành, đội ngũ có thể nhận những tín hiệu trái ngược - những gì được dạy trong lớp học không khớp với cách cấp trên thực hành hằng ngày. Sự thiếu nhất quán đó có thể làm suy giảm niềm tin và hiệu quả của toàn bộ chương trình phát triển.
Một kỹ năng quan trọng mà nhiều nhà lãnh đạo mới cần rèn luyện là tổ chức các cuộc họp 1:1 hiệu quả. Thay vì chỉ tập trung vào báo cáo kết quả, các buổi trao đổi này nên hướng đến mục tiêu dài hạn, khuyến khích đối thoại cởi mở và tìm kiếm thông tin có thể ảnh hưởng đến kết quả tương lai. Tư duy chủ động và tinh thần học hỏi sẽ giúp nhà lãnh đạo phát hiện sớm xu hướng mới, rủi ro tiềm ẩn và cơ hội phát triển cho đội ngũ.
Lãnh đạo chiến lược dẫn dắt sự thay đổi và quản lý quá trình chuyển đổi
“Tất cả các nhà lãnh đạo đều biết rằng kết quả đòi hỏi cả chiến lược và thực thi. Thật không may, chúng ta thường đánh giá quá cao chiến lược và xem nhẹ những thách thức của việc thực thi.” - Sean Covey
Một tầm nhìn đầy sức thuyết phục là một chuyện. Khả năng biến tầm nhìn đó thành hiện thực lại là chuyện hoàn toàn khác.
Những nhà lãnh đạo chiến lược phải giỏi trong việc tạo ra cảm giác cấp bách xung quanh việc thực thi chiến lược. Đối với nhiều nhân viên, trọng tâm hàng ngày mặc định là danh sách dự án hoặc dây chuyền sản xuất không bao giờ ngừng nghỉ. Việc xác định chiến lược tổng thể không phải là trách nhiệm của họ; đó là trách nhiệm của lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo chiến lược hiểu rằng, theo bản năng, mọi người xung quanh họ đều phản ứng với những tình huống khẩn cấp. Họ có thể tạo ra sự khẩn cấp xung quanh các mục tiêu quan trọng, để quá trình tiến tới tầm nhìn có thể vượt qua được những áp lực hàng ngày. Điều này có thể bao gồm các hành động như tận dụng việc ghi điểm và tạo ra một nhịp điệu trách nhiệm thường xuyên cho mỗi nhóm trong tổ chức để giúp họ tập trung vào các mục tiêu quan trọng nhất. Bằng cách đo lường tiến độ, các nhóm và cá nhân thường có thể thấy không chỉ vị trí hiện tại của mình mà còn cả vị trí của họ so với các đồng nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Hãy tìm hiểu cách 4 nguyên tắc thực thi hiệu quả (The 4 Disciplines of Execution ®) có thể dẫn đến sự gắn kết cao hơn, trách nhiệm giải trình tốt hơn và những kết quả đột phá trong tổ chức của bạn.
Ứng dụng tự nhiên nhất của ý tưởng này là trong lĩnh vực bán hàng. Tầm nhìn ba năm của một công ty có thể bao gồm việc chuyển trọng tâm sang các lĩnh vực tăng trưởng quan trọng. Chiến lược lớn hơn và các mục tiêu hỗ trợ có thể là tăng doanh số bán hàng của một dòng sản phẩm mới lên 20% mỗi quý. Đó trở thành mục tiêu có thể đo lường được, trong khi việc bổ sung chu kỳ báo cáo sẽ tạo ra sự minh bạch mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi quý và mỗi năm. Yêu cầu báo cáo về sự thay đổi này là điều tạo ra cảm giác cấp bách trong các thành viên nhóm. Nếu không, các nhóm bán hàng có thể sẽ ưu tiên bán các sản phẩm cũ mà họ đã quen bán. Khái niệm bảng điểm có thể được áp dụng, theo một cách nào đó, cho hầu hết các nhóm trong gần như mọi loại hình tổ chức.
Quá nhiều nhà lãnh đạo chỉ thảo luận về chiến lược một lần mỗi năm, nếu có. Để dẫn dắt sự thay đổi thực sự, chiến lược phải là một phần của các cuộc trò chuyện diễn ra hàng tuần, nếu không phải hàng ngày. Nhịp độ phải được thiết kế để tạo ra sự cấp bách, thúc đẩy sự thay đổi cần thiết.
Xây dựng văn hóa hiệu suất cao
Theo Harvard Business School Online , 90% nhân viên làm việc tại các công ty có mục tiêu rõ ràng cho biết họ có động lực, trung thành và cảm hứng hơn.
Xây dựng văn hóa hiệu suất cao không chỉ đơn thuần là thiết lập tầm nhìn. Nó không chỉ là việc đặt ra các mục tiêu có kết quả đo lường được. Giống như một bánh đà, điều quan trọng là tạo ra một văn hóa tự vận hành hướng tới tầm nhìn bằng chính năng lượng tích cực của nó.
Mặc dù văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, việc xây dựng một văn hóa lành mạnh chủ yếu xoay quanh việc khuyến khích sự tìm tòi và sáng tạo, và điều gì sẽ xảy ra khi hai đặc điểm này cùng xuất hiện: đó chính là sự đổi mới. Các nhà lãnh đạo chiến lược cần xây dựng những nền văn hóa nơi những ý tưởng hay xuất hiện một cách tự nhiên, khi các thành viên trong nhóm cùng chia sẻ tầm nhìn và mang sự sáng tạo của họ vào công việc. Sự đổi mới trở nên tự nhiên, thay vì chỉ được thể hiện thông qua các kênh chính thức.
Điều này chỉ có thể xảy ra khi các nhà lãnh đạo chiến lược nới lỏng quyền kiểm soát một chút. Mặc dù sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc một vài người đưa ra những quyết định lớn, nhưng việc thực thi những quyết định đó phải là nỗ lực của cả một nhóm, được thúc đẩy bởi những người cảm thấy được trao quyền để chấp nhận những rủi ro thông minh ở mọi cấp độ.
Nhiều kế hoạch chiến lược trở nên vô dụng vì chúng không đề cập đến việc các mục tiêu lớn được chuyển hóa thành hoạt động thực tiễn như thế nào – những lựa chọn mà các thành viên nhóm đưa ra mỗi ngày về cách sử dụng thời gian hiệu quả nhất. Đó mới là chiến lược tối thượng: Tạo ra một môi trường nơi mọi người sử dụng thời gian của mình một cách chiến lược, có chủ đích và có mục tiêu để tạo ra giá trị tối đa nhằm hỗ trợ các mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức.
Đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai
Khả năng tạo ra một văn hóa đổi mới và hiệu suất cao có liên quan trực tiếp đến cách một tổ chức xác định và phát triển các nhà lãnh đạo tương lai của mình. Việc này không chỉ dừng lại ở việc tạo ra các chương trình cố vấn, huấn luyện hoặc phát triển lãnh đạo chính thức, mặc dù tất cả đều có thể là một phần quan trọng của quá trình này.
Dưới đây là một số bước cần xem xét khi đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai của bạn:
- Hãy tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo tương lai tự khẳng định mình. Tổ chức các diễn đàn để chủ động nêu lên những ý tưởng mới. Điều này có thể giúp làm mới doanh nghiệp bằng những tư duy mới mẻ, đồng thời giúp bạn xác định được những người thường xuyên đề xuất các sáng kiến thông minh.
- Tạo các diễn đàn hợp tác giữa các bộ phận. Việc kết nối các nhóm theo những cách thức mới cho phép họ hiểu được bối cảnh rộng lớn hơn của công việc mình đang làm, đồng thời giúp bạn xác định được những thành viên nhóm nào tận dụng tối đa các hoạt động hợp tác đó.
- Tạo ra các cơ hội đào tạo chính thức . Nội dung dựa trên nguyên tắc, các chuyên gia tư vấn và công nghệ tiên tiến của FranklinCovey sẽ giúp các nhà lãnh đạo của bạn phát triển tầm nhìn và chiến lược, truyền đạt chúng theo những cách thổi sức sống vào đội ngũ, giúp họ sẵn sàng thực hiện kế hoạch.
Đo lường và đánh giá hiệu quả lãnh đạo chiến lược
Việc đánh giá hiệu quả bắt đầu và kết thúc bằng các chỉ số đo lường. Các nhà lãnh đạo chiến lược luôn hướng đến chiến thắng – và bạn không thể chiến thắng nếu không theo dõi kết quả! Các nhà lãnh đạo không thể chỉ dựa vào lời nói; họ cần thiết lập một chiến lược chơi khả thi cho đội nhóm của mình. Mỗi tổ chức có những cách riêng để đo lường thành công, và những cách này cần được điều chỉnh để đo lường một cách cụ thể và liên tục tiến độ đạt được các mục tiêu chính xác do các nhà lãnh đạo chiến lược đề ra.
Việc đo lường tiến độ sẽ cho phép thiết lập hệ thống cảnh báo sớm khi mọi thứ đi chệch hướng. Đôi khi đó chỉ là vấn đề nỗ lực, và điều đó có thể khắc phục được. Hoặc trong những trường hợp khác, kế hoạch cần phải thay đổi. Sự khiêm tốn để nhận ra bất kỳ sai sót nào trong chiến lược hoặc bất kỳ thay đổi nào cần được thực hiện sẽ rất quan trọng để duy trì khả năng thích ứng và quay trở lại đúng hướng.
Thực thi chiến lược hiệu quả đòi hỏi tầm nhìn lãnh đạo
Lãnh đạo chiến lược không chỉ đơn thuần là một cá tính lôi cuốn. Nó không chỉ là một mục tiêu duy nhất.
Thay vào đó, đó là một tầm nhìn chung đầy sức thuyết phục, làm thay đổi tham vọng và hành vi hàng ngày của mỗi thành viên trong tổ chức. Đó là một dấu hiệu thành công được thống nhất của nhóm, thu hút sự tham gia của tất cả mọi người.
Các tổ chức có thể tồn tại mà không cần lãnh đạo chiến lược. Nhiều tổ chức vẫn làm được điều đó mỗi ngày. Nhưng để phát triển mạnh mẽ, để thực sự tạo ra động lực tiến lên và năng lượng vượt trội trên thị trường, cần phải có tầm nhìn chung, chiến lược khả thi và trách nhiệm giải trình rộng khắp. Đây là điểm cần tập trung nếu bạn muốn đội ngũ của mình cảm thấy như đang tham gia một trò chơi có thể thắng, cảm thấy thực sự được truyền cảm hứng và gắn kết.
Để nâng cao hơn nữa kỹ năng lãnh đạo và hiểu sâu hơn về việc làm chủ lãnh đạo chiến lược, hãy tìm hiểu thêm với hướng dẫn miễn phí của chúng tôi, " Thực thi mục tiêu chiến lược và tạo ra kết quả đột phá".
