Ngay cả trong thời điểm thuận lợi nhất, các nhà lãnh đạo bán hàng hiếm khi đạt được mục tiêu doanh số quý này qua quý khác và năm này qua năm khác. Trên thực tế, theo Salesforce, hơn 84% nhân viên bán hàng năm 2024 đã không đạt được mục tiêu của năm trước đó.
Giờ đây, giữa bối cảnh bất ổn ngày càng gia tăng, việc đạt được con số đó đã trở nên khó khăn hơn gấp bội. Và thậm chí có vẻ như là điều không thể.
Hầu hết chúng ta có lẽ đã bắt đầu năm mới với sự lạc quan và một chiến lược mạnh mẽ để đạt được mục tiêu. Nhưng nhiều điều đã thay đổi kể từ đó, và công ty cùng các thành viên trong nhóm đang trông chờ vào kết quả từ bạn. Sự thật phũ phàng là: Cho dù tình hình khó khăn đến đâu, một số người và tổ chức trong ngành của bạn không chỉ đạt được mục tiêu mà còn vượt xa chúng. Và rất có thể đó chính là bạn.
Hãy thử hình dung: mục tiêu ban đầu của bạn không còn khả thi, kế hoạch không còn phù hợp, đội ngũ bị phân tâm, kinh tế trì trệ và khách hàng tạm ngừng mua hàng. Trong tình huống đó, các lãnh đạo bán hàng thành công làm gì khác biệt? Câu trả lời là thu hẹp trọng tâm. Qua hàng nghìn lần làm việc với khách hàng, FranklinCovey cho thấy rằng khi tập trung vào ít việc hơn nhưng đúng trọng điểm, các lãnh đạo bán hàng có khả năng đạt được mục tiêu doanh số cao hơn.
Nhưng ai cũng biết điều đó, ít nhất là về mặt lý thuyết. Vậy tại sao họ lại không đạt được kết quả tốt trong thời điểm đầy thách thức này? Bởi vì họ đang tập trung vào những điều sai lầm. Thay vào đó, hãy tập trung vào các kỹ năng bán hàng sau:
1. Tập trung vào thực thi nhất quán, thay vì chỉ vài “điểm sáng” vượt trội
Khi nói đến những "điểm mạnh" trong hoạt động, tôi muốn nói đến những đội ngũ có kỹ năng bán hàng xuất sắc, những nhân viên bán hàng hàng đầu, những nhà lãnh đạo giỏi nhất,.... Trong mọi tổ chức, luôn có một số người đạt được nhiều thành tích xuất sắc hơn và mang lại kết quả như mong muốn. Việc chỉ tập trung vào những "điểm mạnh" này để tồn tại trong thời kỳ khủng hoảng có vẻ hấp dẫn, nhưng làm như vậy sẽ dẫn đến rủi ro về tính nhất quán trong hoạt động.
Thị trường coi trọng sự nhất quán trong thực thi hơn bất cứ điều gì khác. Nếu thiếu điều đó, khách hàng, nhân viên và cổ đông sẽ không tin tưởng bạn. Giữ lời hứa tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Khi mục tiêu hoặc chiến lược gặp trở ngại, các nhà lãnh đạo thường thay đổi hướng đi. Tuy nhiên, vấn đề thường không nằm ở chiến lược , mà ở việc thực thi chiến lược không nhất quán.
Về bản chất, để đạt được mục tiêu mới, mọi người cần thay đổi hành vi và thói quen của mình, vì những cách làm từng hiệu quả vài tháng trước có thể không còn đủ nữa. Do đó, các lãnh đạo bán hàng thành công không chỉ tập trung vào những nhóm xuất sắc, mà còn chú trọng nâng cao hiệu suất của các nhóm tầm trung hoặc kém hiệu quả để họ đạt được sự ổn định như những nhóm dẫn đầu.
Việc nâng cao mặt bằng hiệu suất chung của đội ngũ thực chất là thay đổi hành vi của con người – và điều đó không hề dễ. Hãy nghĩ xem lần gần nhất bạn cố gắng thay đổi thói quen của mình là khi nào: ăn ít lại, giảm thời gian lướt mạng xã hội hay tập thể dục nhiều hơn? Ngay cả việc thay đổi bản thân đã khó, thì thay đổi thói quen của người khác còn khó hơn. Vì vậy, việc thay đổi hành vi của cả một đội ngũ trong tổ chức lại càng là thử thách lớn.
Những mục tiêu mới mà bạn chưa từng đạt được trước đây sẽ đòi hỏi những hành vi mới mà bạn chưa từng thực hiện trước đây.
2. Tập trung ít hơn vào con số lớn và nhiều hơn vào con số nhỏ
Hầu hết doanh nghiệp đều có một mức doanh thu tự nhiên, ngay cả khi không có thay đổi hay nỗ lực bổ sung nào. Tôi gọi đó là “doanh thu tự động”. Vai trò của lãnh đạo bán hàng không chỉ là tạo ra doanh thu, mà là thu hẹp khoảng cách giữa doanh thu hiện có và doanh thu mục tiêu — khoảng cách này được gọi là “the gap.”
Trong điều kiện bình thường, doanh thu tự nhiên của doanh nghiệp thường đạt khoảng 50–80% mục tiêu năm, tùy theo ngành và sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên, khi thị trường bất ổn, đà tăng trưởng này có thể suy giảm. Vì vậy, bước đầu tiên để đạt mục tiêu là xác định lại khoảng cách doanh thu mới phát sinh do những thay đổi của thị trường.
Tôi đề xuất áp dụng cách tiếp cận kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên. Trong giai đoạn khủng hoảng hoặc chuyển đổi, việc ra quyết định thường bị tập trung hóa, sự hợp tác giảm đi và phong cách lãnh đạo “chỉ huy – kiểm soát” dễ trở nên phổ biến. Tuy nhiên, hãy cố gắng tránh điều đó. Với vai trò lãnh đạo, trước hết hãy nhìn vấn đề từ góc độ tổng thể: xem xét doanh thu hiện tại, khách hàng, năng suất bán hàng và các dữ liệu liên quan của đội ngũ. Từ đó, hãy tự hỏi: trong tương lai, con số nào là thực tế nhất mà bạn có thể đạt được? Khoảng cách mới so với mục tiêu là bao nhiêu? Dù con số này có vẻ khó đạt ở thời điểm hiện tại, đó vẫn là điểm khởi đầu quan trọng.
Tiếp theo là bước thực hiện từ dưới lên. Hãy chia sẻ nhận định của bạn và khoảng cách doanh thu mới với toàn bộ đội ngũ. Điều quan trọng là mọi người đều tham gia vào quá trình này. Trong vài ngày tiếp theo, hãy để các thành viên tự đánh giá và đưa ra con số dự đoán của riêng mình. Đảm bảo rằng không ai bị áp lực phải đưa ra những con số quá lạc quan. Thay vào đó, hãy giữ thái độ cởi mở và khuyến khích sự trung thực, minh bạch.
3. Tập trung ít hơn vào Lag Measure và nhiều hơn vào Lead Measure
Sau khi đã xác định được khoảng cách doanh thu, câu hỏi tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách đó. Nhiều lãnh đạo thường quá tập trung vào chính khoảng cách này, trong khi thực chất nó chỉ là chỉ số kết quả (lag measure) — tức là khi bạn nhìn thấy con số đó, thì những hoạt động tạo ra kết quả đã xảy ra từ trước.
Trong nhiều tổ chức bán hàng, có rất nhiều báo cáo về những gì đã xảy ra: doanh số theo khách hàng, sản phẩm, nhân viên bán hàng hay từng nhóm. Những dữ liệu này thường được phân tích, dự báo và thảo luận trong nhiều cuộc họp quản lý. Tuy nhiên, các báo cáo đó chủ yếu chỉ cho thấy kết quả đã xảy ra, chứ không giúp trực tiếp thu hẹp khoảng cách doanh số.
Những lãnh đạo bán hàng hiệu quả hiểu điều này. Vì vậy, họ dành ít thời gian hơn cho dữ liệu quá khứ và tập trung nhiều hơn vào chỉ số dẫn đầu (lead measure) - những yếu tố có thể dự đoán và tác động trực tiếp đến kết quả. Nói cách khác, họ xác định 2–3 hành động quan trọng có khả năng tạo ra kết quả mong muốn.
Nhiều người cho rằng chỉ cần tăng số lượng đề xuất hoặc khách hàng tiềm năng là đủ. Nhưng thực ra đây vẫn là chỉ số kết quả, vì chúng phản ánh những hoạt động đã diễn ra trước đó.
Câu hỏi quan trọng cần đặt ra là: hành vi nào thực sự dẫn đến nhiều đề xuất hơn? Ví dụ, trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng dành nhiều thời gian chất lượng hơn để gặp gỡ trực tiếp với khách hàng và khách hàng tiềm năng sẽ tạo ra các đề xuất chất lượng cao hơn. Vì vậy, thời gian gặp gỡ trực tiếp (qua Zoom hoặc các nền tảng tương tự) trở thành thước đo hiệu quả mà chúng tôi theo dõi trong bảng điểm, báo cáo và các cuộc họp.
4. Tập trung ít hơn vào các kỹ năng chung chung và nhiều hơn vào những gì sẽ thúc đẩy chỉ số dẫn đầu
Dù có năng lực hay kinh nghiệm đến đâu, nhân viên bán hàng vẫn có thể cải thiện – thậm chí cải thiện rất nhiều – các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy doanh số. Điều quan trọng ở đây là phải tập trung vào những kỹ năng thực sự giúp cải thiện chỉ số quan trọng, thay vì đào tạo chung chung. Hầu hết các chương trình đào tạo bán hàng đều áp dụng giống nhau cho tất cả mọi người. Nhưng đây là một sai lầm.
Ví dụ, nếu thời gian gặp mặt trực tiếp với khách hàng là một thước đo hiệu quả, hãy tự hỏi: nhân viên bán hàng cần những kỹ năng gì để tạo ra các cuộc gặp thật sự giá trị, khiến khách hàng cảm thấy thời gian đó đáng giá và thậm chí sẵn sàng giới thiệu thêm khách hàng mới? Và trong đội ngũ của bạn, ai đang cần cải thiện những kỹ năng đó?
Hãy thử tưởng tượng bạn hỏi chính khách hàng và khách hàng tiềm năng rằng: một cuộc gặp lý tưởng với đội ngũ bán hàng nên như thế nào? Câu trả lời thường khá rõ ràng. Họ không muốn nghe câu chuyện dài về công ty, quan điểm của bạn về ngành, tổng quan sản phẩm, hay những màn hỏi đáp dài dòng để “xây dựng mối quan hệ”. Điều họ thực sự muốn là sự hỗ trợ và chuyên môn để giải quyết những vấn đề kinh doanh quan trọng và cấp bách của họ.
Vì vậy, nhân viên bán hàng cần phát triển kiến thức chuyên môn sâu và kỹ năng giải quyết vấn đề. Khi làm tốt điều này, họ sẽ tạo ra những cuộc gặp chất lượng với khách hàng, từ đó dẫn đến các đề xuất giá trị hơn, nhiều cơ hội hơn và giúp thu hẹp khoảng cách doanh số.
Tuy nhiên, để thành thạo những kỹ năng này không chỉ cần đào tạo. Ứng dụng và luyện tập thường xuyên mới tạo ra sự khác biệt. Vì vậy, hãy dành thời gian cụ thể mỗi tuần để đội ngũ của bạn thực hành và rèn luyện các kỹ năng này.
Liệu đội ngũ bán hàng của bạn có đang tập trung vào đúng các hoạt động? Tải xuống công cụ Phân tích Hoạt động 80/20 miễn phí để khám phá những hành vi hiệu quả nhất, mang lại kết quả vượt trội.
5. Tập trung ít hơn vào các nhiệm vụ nội bộ và nhiều hơn vào đội ngũ và khách hàng
Hãy nhìn lại lịch làm việc của bạn và thử đếm xem trong tháng qua bạn đã dành bao nhiêu thời gian gặp gỡ khách hàng hoặc làm việc trực tiếp với đội ngũ bán hàng tuyến đầu. Với nhiều lãnh đạo bán hàng, con số này thường khá thấp.
Thay vào đó, phần lớn thời gian trong ngày bị lấp đầy bởi các cuộc họp, cuộc gọi, tin nhắn và email liên quan đến những công việc nội bộ cấp bách. FranklinCovey gọi đây là các nhiệm vụ thuộc Quadrant 1. Chúng chắc chắn quan trọng và cần được xử lý, nhưng hiếm khi trực tiếp giúp bạn thu hẹp khoảng cách doanh số hay đạt được mục tiêu kinh doanh.
Ma trận thời gian Eisenhower
Các hoạt động giúp cải thiện hiệu quả thực sự nằm ở Góc phần tư 2 - những việc quan trọng nhưng không cấp bách. Đây cũng là nơi tập trung các chỉ số dẫn đầu. Khi dành thời gian cho Quadrant 2, bạn sẽ hiểu rõ điều gì đang hoạt động tốt, điều gì cần thay đổi và trực tiếp nhìn thấy năng lực của đội ngũ.
Sau một tuần bận rộn với các nhiệm vụ ở Quadrant 1, nhiều lãnh đạo thường cảm thấy không có nhiều tiến triển. Trong khi đó, chỉ cần vài giờ tập trung vào Quadrant 2 đã có thể tạo ra sự cải thiện rõ rệt. Vì vậy, hãy ưu tiên thời gian ở khu vực này cùng đội ngũ của mình. như huấn luyện, lập kế hoạch, phát triển kỹ năng, luyện tập và chuẩn bị cho các cuộc gặp với khách hàng.
Trên thực tế, nhiều kế hoạch bán hàng được trình bày rất tập trung, nhưng khi triển khai lại xuất hiện quá nhiều mục tiêu phụ, dự án và sáng kiến. Chúng ta thường nghĩ rằng những giải pháp đơn giản là thiếu đầy đủ, nhưng thực tế lại ngược lại.
Như Chris McChesney, tác giả cuốn “4 Nguyên tắc thực thi”, từng nói: “Luôn có nhiều ý tưởng hay hơn khả năng thực hiện.” Vì vậy, tập trung vào ít việc hơn nhưng đúng trọng tâm chính là chìa khóa để thành công trong thời kỳ bất ổn và giúp bạn trở thành một trong số ít những lãnh đạo bán hàng vượt qua khó khăn và phát triển mạnh mẽ hơn.
Liên hệ ngay với FranklinCovey Vietnam để tìm hiểu cách hành động ngay hôm nay, giúp kế hoạch bán hàng của bạn thích ứng hiệu quả trước những thay đổi và gián đoạn của thị trường trong thời kỳ khủng hoảng.
