Có một số nguyên lý lãnh đạo không bao giờ thay đổi, nhưng một số khác thì có để đáp ứng với sự phát triển của công nghệ và lực lượng lao động. Dưới đây là ba nguyên lý lãnh đạo mà chúng ta cần tham khảo:
 

1/ Đổi mới không ngừng xung quanh Tuyên bố giá trị (Value Proposition)

Patrick Stroh, tác giả của cuốn Advancing Innovation (Galvanizing, Enabling, and Measuring for Innovation Value) cho rằng: “Ai cũng nghĩ là mình đã biết điều đó. Nhưng quá nhiều nhà lãnh đạo không làm điều đó”. Ông cũng nói "Nếu chúng ta không tái tạo lại Tuyên bố giá trị của mình thì cứ sau ba đến năm năm, những Tuyên bố giá trị sẽ không còn thích hợp nữa”
 
Nhà lãnh đạo cần thực hiện các bước để đảm bảo rằng họ đang đổi mới với tốc độ phù hợp. Để bắt đầu, hãy lắng nghe trực tiếp khách hàng để tìm hiểu về những điểm yếu trong Tuyên bố giá trị hiện tại. Hãy hỏi khách hàng: “Nếu chúng tôi phát triển ý tưởng này, bạn sẽ thích chứ?”
 
Tại Malibu (xưởng sản xuất thuyền có trụ sở tại Loudon, Tennessee), các phát minh có thể rơi vào một trong ba nhóm: đột phá, đặc biệt hoặc gia tăng.

Khi sự đổi mới rơi vào nhóm “đặc biệt” hoặc “gia tăng”, điều đó cũng được xem là một cách tuyệt vời để tái tạo Tuyên bố giá trị. Trong trường hợp của Malibu, sự đổi mới gia tăng có thể là ghế dựa có thể ngả, âm thanh nổi được trang bị Bluetooth hoặc giá đỡ cốc không tràn. Không có thiết bị nào trong số chúng xác định lại hoặc "phá vỡ" ngành công nghiệp tàu thuyền. Và tất cả chúng đều là những đổi mới mà khách hàng của Malibu đã sẵn lòng trả tiền để được tận hưởng.

Stroh nói: "Thật thông minh khi họ không đặt cược mọi thứ vào một ý tưởng lớn. Họ phân bổ đều cho các ý tưởng". "Rất nhiều doanh nghiệp bỏ lỡ các ý tưởng nhỏ hơn mà chúng mang lại lợi nhuận, bởi vì họ đang cố gắng trở thành Uber tiếp theo."
 
2/ Bất cứ ai trong tổ chức của bạn đều có thể trở thành người lãnh đạo.

2-1.jpg

Đây cũng là một nguyên lý mà chúng ta đã nghe trước đây. Tuy nhiên chúng ta cũng nên chú ý, bởi vì văn hóa công sở đang trở nên dân chủ hơn. Các tổ chức và hệ thống phẳng như tổ chức tự hành (holacracy) xác định nhân viên theo vai trò của họ, thay vì chức danh theo quy định. Các công nghệ hợp tác như Slack (một phần mềm về công cụ và dịch vụ trực tuyến quản lí làm việc nhóm dựa trên đám mây do Stewart Butterfield thành lập) ngăn chặn việc tích trữ hoặc ẩn thông tin trên cơ sở bộ phận hoặc vị trí của nhân viên trong hệ thống phân cấp. Thậm chí còn có một cơ quan nghiên cứu hàn lâm chuyên làm giảm tác động của CEO đối với hoạt động của công ty.
 
"Chúng ta bắt đầu với một tiền đề cơ bản: lãnh đạo đó là một hành động", Jeff Klein (giám đốc điều hành của Chương trình lãnh đạo Wharton) nói. "Lãnh đạo có thể được đóng góp bởi bất kỳ thành viên nào trong nhóm hoặc tổ chức. Đó là tập hợp các hành động sẽ liên kết, kích thích hoặc thúc đẩy một nhóm hướng tới một mục tiêu chung. Đó không phải là trách nhiệm duy nhất cũng không phải là quyền duy nhất của những người ở vị trí thực hiện thẩm quyền."
 
Nói cách khác, chúng ta là nhà lãnh đạo nếu chúng ta giỏi thúc đẩy sự hợp tác thành công. Để giải thích sự khác biệt giữa lãnh đạo trường phái cũ và lãnh đạo trường phái mới, Klein đã mượn một phép ẩn dụ từ bài báo trên Harvard Business Review "Hiểu rõ Sức mạnh mới "của Jeremy Heimans và Henry Timms.
 
Như các tác giả mô tả, sức mạnh cũ giống như một loại tiền tệ. Nó được nắm giữ bởi một vài người, được bảo vệ một cách mù quáng, khép kín, không thể tiếp cận và được điều khiển bởi nhà lãnh đạo. Ngược lại, sức mạnh mới giống như một dòng điện, nó được làm bởi nhiều người, công khai, có sự tham gia và điều khiển ngang hàng. Giống như nước hoặc điện, nó mạnh nhất khi nó dâng lên. Mục tiêu với sức mạnh mới không phải là tích trữ nó mà là phát tán nó.
 
Harry Kraemer Jr. (giáo sư chiến lược tại Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Tây Bắc, cựu CEO của Baxter International, một công ty chăm sóc sức khỏe toàn cầu trị giá 12 tỷ USD) cho rằng:  "Lãnh đạo không liên quan gì đến các danh hiệu và biểu đồ tổ chức mà nó liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người". Kraemer tin rằng một nhà lãnh đạo có hiểu biết về sức mạnh mới sẽ có lợi thế khi giữ chân được những tài năng trẻ. "Thế hệ nhân viên trẻ có mong muốn và nhu cầu cảm nhận những gì họ làm và biết điều họ làm là đáng giá", ông nói. "Họ sẽ không ở lại nếu họ không nghĩ những điều đúng đắn đang xảy ra."
 
Nếu chúng ta là một nhà lãnh đạo có sức mạnh cũ nhưng muốn lãnh đạo một tổ chức áp dụng sức mạnh mới thì sẽ như thế nào? Chúng ta cần thay đổi suy nghĩ về việc tuyển dụng, đánh giá tài năng và phát triển lãnh đạo. Thay vì tập trung quá nhiều vào tài năng cá nhân của nhân viên, hãy đánh giá sự cộng tác giữa các nhân viên, đặc biệt là giữa các bộ phận và tầng lớp phân cấp. Ngoài ra, hãy xem xét những nhân viên nồng cốt trong các nhóm và dự án thành công. Ai là đồng đội mà mọi người khác muốn làm việc cùng? Và đó là những người lãnh đạo tổ chức, bất kể chức danh của họ là gì.

3/ Nhận ra rằng dữ liệu nhỏ cũng mạnh mẽ và nhiều hơn dữ liệu lớn.

Thời đại hiện nay là thời đại của phân tích, không có sự thay thế nào cho việc quan sát trực tiếp hành vi của khách hàng. Đôi khi, một nghiên cứu sâu về 30 hoặc 40 khách hàng có thể cho chúng ta biết nhiều hơn những gì chúng ta học được bằng cách thu thập dữ liệu của một triệu khách hàng, chuyên gia thương hiệu Martin Lindstrom đã phát biểu.
  
Danh sách khách hàng của Lindstrom dài và ấn tượng. Nó bao gồm McDonald, Nestlé, Procter & Gamble, Lego, Cisco, Công ty Walt Disney, iRobot, Red Bull, Unilever, Coca-Cola và Lowes. Và trong hầu hết mọi trường hợp, Lindstrom phải thuyết phục một ban giám đốc hoặc một nhóm lãnh đạo rằng theo dõi chặt chẽ một nhóm khách hàng nhỏ thường sâu sắc hơn những gì mà chúng ta thấy từ bộ phân tích tinh vi.

1.jpg
 
Ví dụ, Lindstrom đã giúp Lego trở mình vào những năm 1990. Lindstrom và nhóm của mình quan sát thấy một cậu bé 11 tuổi đặc biệt tự hào về đôi giày thể thao mà cậu sử dụng khi trượt ván. Các vết trầy xước và dấu hiệu đặc biệt của việc sử dụng giày thể thao là bằng chứng chứng minh cậu là một vận động viên trượt ván đặc biệt. Mặc dù câu chuyện này dường như không liên quan đến Lego, nhưng từ sự quan sát này đã giúp Lindstrom và nhóm của ông nhận ra rằng bằng chứng xã hội (một dạng kể chuyện) là nguồn sống của khách hàng mục tiêu. Bằng cách cải tiến các chiến lược của mình, Lego đã tìm ra cách để trẻ em chia sẻ những câu chuyện về các cấu trúc Lego mà chúng thiết kế và xây dựng. Lego một lần nữa trở nên được yêu thích như một đôi giày thể thao cũ yêu thích của một đứa trẻ.
 
Làm thế nào các nhà lãnh đạo ngày nay có thể kết hợp sự chú ý như vậy vào các chi tiết của khách hàng trong các hoạt động hàng ngày? "Thật ra nó rất đơn giản", Lindstrom nói. "Khi tuyển nhân viên mới, đầu tiên chúng ta nên để họ dành thời gian cho người tiêu dùng. Giống như chúng ta có một quy trình tích hợp với nhân viên mới khi bắt họ chạy quanh văn phòng và nhìn thấy mọi thứ. Ông nói thêm "Lý tưởng hơn, nhân viên mới sẽ dành một hoặc hai ngày tại nhà của khách hàng, tốt nhất là với một nhân viên lâu năm của công ty để làm hướng dẫn viên và người phát ngôn."Mọi người rời khỏi màn hình và thức dậy với thực tế của khách hàng.”
 
THEO INC
 

Chương Trình Đào Tạo
Untitleda1.png

4 VAI TRÒ TRỌNG YẾU CỦA LÃNH ĐẠO
THE 4 ESSENTIAL ROLES OF LEADERSHIP

Chương trình này sẽ định nghĩa lại vai trò của lãnh đạo trong kỷ nguyên mới, đồng thời cung cấp cho người tham dự một công nghệ "tái tạo lãnh đạo" hoàn chỉnh bao gồm "Tư duy, Kỹ năng & Công cụ" (Mindset, Skillset & Toolset) để biết cách nâng tầm lãnh đạo của mình.
 


Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình TẠI ĐÂY