Thật dễ dàng tìm thấy những bài báo thuyết phục chúng ta rằng các công ty như Google kiến tạo văn hóa hiệu quả bằng cách cung cấp các đặc quyền và lợi ích, bao gồm một số kết hợp các bữa ăn, chuyến đi và tiệc tùng miễn phí, tiền thưởng, phòng tập thể dục và một môi trường thân thiện với thú cưng.

Những điều này rõ ràng là giúp nhân viên hạnh phúc hơn, nhưng nó không đến mức được xem là những lợi thế cạnh tranh.
 
Cải thiện văn hóa công ty vẫn là một thách thức lớn đối với các lãnh đạo. Nhiều người trong số họ được nuôi dưỡng ở những thời điểm khác nhau, hoặc họ gặp khó khăn trong việc cân bằng chi phí gia tăng của lợi ích và phúc lợi với sự tăng trưởng có thể đo lường được về năng suất và lợi nhuận.
 
Nhà lãnh đạo luôn tìm kiếm những bình luận quan trọng về cách văn hóa điều khiển doanh nghiệp.
 
Trong quyển “Năm tần số: Tín hiệu lãnh đạo biến Văn hóa thành lợi thế cạnh tranh” được viết bởi nhóm của Jeff Grimshaw, Tanya Mann, Lynne Viscio và Jennifer Landis, hơn 20 năm nghiên cứu (bao gồm cả nghiên cứu trường hợp và số liệu) các tác giả cho thấy văn hóa có thể kiến tạo hoặc phá vỡ doanh nghiệp của chúng ta như thế nào. Dưới đây là một vài điều mà nhà lãnh đạo có thể tham khảo để cải thiện văn hóa doanh nghiệp.
 
1. Tranh luận sôi nổi là một điều tốt cho một nền văn hóa lành mạnh.
Chúng ta không khuyến khích xung đột vì lợi ích cá nhân. Nhưng tranh luận sôi nổi là một điều tốt, khi chúng ta không ngại nói lên những ý kiến trái chiều và có thể hiểu được những quan điểm trái ngược.
 
Để đảm bảo tất cả các cuộc tranh luận đều lành mạnh, hãy luôn đảm bảo các điều kiện về giới hạn phạm vi và thời gian, để tránh sự lang mang và dư thừa. Sự coi thường tính cách của một thành viên trong nhóm luôn không phù hợp và độc hại.
 
2. Nhân sự hỗ trợ việc kiến tạo văn hóa cho nhà lãnh đạo, chứ không phải ngược lại.
Nhân sự có thể hỗ trợ và cung cấp phản hồi với những chức năng cần thiết, nhưng nếu chúng ta tin rằng Nhân sự có thể điều hướng trong việc kiến tạo văn hóa doanh nghiệp thì đó là sai lầm.
 
Các nhà lãnh đạo phải khởi xướng và mô hình hóa các nỗ lực thay đổi văn hóa. Đó là điều mà nhà lãnh đạo không thể giao quyền cho ai.
 
Các nhà lãnh đạo nhân sự là các huấn luyện viên văn hóa và chịu trách nhiệm sắp xếp quản lý và nhân viên với văn hóa mong muốn. Họ có thể thúc đẩy ý thức sở hữu cho văn hóa, đo lường tiến độ và đánh giá trách nhiệm trong tất cả các cấp của công ty.

FB.jpg
 
3. Cảm xúc của đội nhóm quan trọng hơn sự hiểu biết.
Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là làm cho nhân viên cảm thấy họ thực sự có giá trị mặc dù họ vẫn lo ngại nội bộ và phản hồi mâu thuẫn từ đồng nghiệp diễn ra thường xuyên.

Cảm xúc tạo ra tác động lớn nhất đến hiệu suất cũng như tinh thần giúp nhân viên phát huy năng lực tối ưu.
 
Sự hiểu biết về mặt trí tuệ dễ bị làm lu mờ bởi cảm xúc, ngay cả trong thời điểm tốt nhất. Ngoài ra, hầu hết kiến ​​thức kinh doanh, chẳng hạn như lý do không bán được hàng, đều có thể được giải thích. Một nền văn hóa tin cậy tích cực là cần thiết để vô hiệu hóa những cảm giác không chắc chắn.
 
4. Dễ dàng đi từ xấu thành tốt, hơn là từ tốt đến vĩ đại.
Khi mọi thứ tồi tệ, thất bại và các nhà lãnh đạo không được lựa chọn, họ cần tập trung vào làm những điều đúng đắn. Nhưng khi văn hóa tuyệt vời chỉ là sự mong muốn mà không được thực thi, thì nhà lãnh đạo rất dễ bị phân tâm bởi những thứ khác chẳng hạn như cải tiến hoạt động. Trong thời điểm này, văn hóa đạt được thường bị mất.
 
Trong cuốn sách “Từ tốt đến tầm vóc” của tác giả nổi tiếng Jim Collins, chỉ ra rằng nếu nhà lãnh đạo được ví như người tài xế thì họ sẽ không thể đi được xa nếu không có những người ngồi đúng ở những vị trí chủ chốt. Để có được những người chủ chốt, cần một thời gian dài để tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện.
 
5. Các bước điều chỉnh hiện tại đều cần được đo lường
Tất cả những nỗ lực của nhà lãnh đạo để cải thiện văn hóa có thể sẽ trở nên vô nghĩa nếu nhà lãnh đạo không liên tục trau dồi khả năng đo lường kết quả và trả lời những phản hồi. Nhân viên sẽ cảm thấy nản lòng khi những phản hồi của họ được nhà lãnh đạo cam kết thực hiện nhưng lại không có những thay đổi nhất định.
 
Ví dụ: các câu hỏi trong việc tham gia khảo sát sẽ có những mức độ thách thức nhất định, nhưng một khi các câu hỏi được giải quyết, nhà lãnh đạo cần những câu hỏi khác nhau để đạt được những cấp độ tiếp theo. Đo lường và điều chỉnh văn hóa là một quá trình lặp đi lặp lại và được tích hợp trong kết quả kinh doanh.
 
Cách tiếp cận tổng thể về thay đổi văn hóa được nêu ra ở trên là để đánh giá văn hóa hiện tại của doanh nghiệp có phải là một nền văn hóa khiếm khuyết hay là một bất lợi cạnh tranh hay không. Hãy bắt đầu bằng việc giải quyết những vấn đề cụ thể mà tổ chức cần phải hiểu, cảm nhận và thực hiện một cách nhất quán hơn.

Khi nhà lãnh đạo đo lường và củng cố văn hóa dựa vào các ý trên sẽ kéo theo hiệu quả kinh doanh tốt hơn.
 
Theo INC
 
Chương trình đào tạo

7H_en.png


Giải pháp đào tạo và tư vấn
có tầm ảnh hưởng sâu rộng trên toàn cầu
nhằm kiến tạo "văn hóa hiệu quả"
cho lãnh đạo ở mọi cấp độ.

 

Vui lòng xem thông tin chi tiết về chương trình TẠI ĐÂY